Репутационный риск это…. Репутационные риски Какие репутационные риски группы лайф

В современных словарях по экономике не всегда упоминаются так называемые репутационные риски. В то же время любая компания в той или иной степени подвержена опасности таких рисков, и в задачи PR-менеджера на современном предприятии непременно должно входить управление репутационными рисками. Итак, начнем с терминологии.

Экономический риск - это возможность понесения потерь вследствие случайного характера результатов принимаемых хозяйственных решений или совершаемых действий;

Управление риском - это деятельность предприятия (фирмы, банка), направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

Деловая репутация - набор качеств и оценок, с которыми их носитель ассоциируется в глазах своих контрагентов, клиентов, потребителей, коллег по работе, избирателей и персонифицируется среди других профессионалов в этой области деятельности.

Опираясь на данные определения, попытаемся понять, что же такое репутационные риски. На практике управление рисками часто сравниваются с управлением выходом из кризиса с той разницей, что риск - не такое масштабное явление, как кризис. Исходя из этого репутационный риск может определяться как реальная или потенциальная угроза деловой репутации — угроза, которая, если ее не контролировать должным образом, способна привести к губительному для репутации кризису.

Очевидно, что управлять выходом из кризиса легче, чем рисками, хотя бы потому, что кризис - явление куда более определенное, в то время как риски не столь очевидны и не поддаются какой-либо систематизации. Практики отмечают также сложность, связанную с изначально враждебно настроенной к современным компаниям общественностью. Крупные компании, как правило, находятся под пристальным вниманием последней, и при появлении малейших промахов на них тут же обрушивается волна негодования.

Прежде чем определить приоритетность тех или иных рисков, следует провести их классификацию. В самом общем виде репутационные риски можно подразделить на три большие группы:

Корпоративные риски - проблемы, связанные с деятельностью компании, в том числе производственной, управленческой и т. д.;

Глобальные риски - проблемы, актуальные не для одной компании, а для целого ряда компаний, связанных с производством однородных товаров (экологические проблемы, проблемы ожирения и т. д.);

Локальные риски - напротив, затрагивают не компанию в целом, а какую-то часть служащих (работников) компании (например, массовые увольнения).

При этом важно отметить, что некоторые из рисков, например, экологические, могут пересекаться с понятием социальной ответственности компании.

Приоритетное значение тех или иных рисков для компании может определяться различными способами. Например, можно использовать такие критерии, как тяжесть последствий и вероятность наступления. Соответственно, риск с высокими показателями по обоим критериям будет считаться наиболее приоритетным. Еще один метод - расположение рисков в виде концентрических кругов, расположенных ближе или дальше от центра по выбранным критериям (чем ближе - тем выше вероятность наступления). Сложнее определиться с самими критериями. Зачастую они отбираются интуитивно, потому что, как мы отметили в самом начале, логически просчитать репутационные риски не всегда возможно. В то же время нельзя и полностью отказываться от анализа имеющихся фактов.

Анна Арзуманян

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

Малеина М. Нематериальные блага и перспективы их развития.//Закон, 1995. №10. С. 104.

Эндрю Гриффин. Управление репутационными рисками: стратегический подход.

Роберт Г. ЭККЛЗ, Скотт С. НЬЮКВИСТ, Роланд ШАЦ, Harvard Business Review

Роберт Г. Экклз и Скотт С. Ньюквист - учредители и директоры-распорядители Perception Partners, фирмы из Уэст-Палм-Бич во Флориде, которая консультирует компании по вопросам корпоративного управления, отчетности и рисков для репутации. Роланд Шац - учредитель и генеральный директор Media Tenor Institute for Media Analysis, фирмы из Лугано, Швейцария, которая помогает организациям поддерживать репутацию посредством сбора стратегической информации в СМИ.
Руководителям прекрасно известно, насколько важна репутация компании. Фирмы с сильной положительной репутацией привлекают лучших людей. Считается, что они обеспечивают большую ценность, и это часто позволяет им повышать цену. У них более лояльные клиенты, которые также покупают более широкий ассортимент товаров и услуг. Рынок верит, что у таких компаний всегда стабильная прибыль, и поэтому лучше показатель «цена/доход», выше рыночная стоимость и более низкая цена капитала. Более того, в экономике, где 70-80% рыночной стоимости составляют трудно поддающиеся оценке нематериальные активы (например, ценность бренда, интеллектуальный капитал и престиж), организации особенно чувствительны ко всему, что вредит их репутации.
Тем не менее, большинство компаний неправильно подходит к репутации в целом и рискам для репутации в частности. Они склонны бросать все силы на управление очевидными рисками. К сожалению, это уже не управление риском, а скорее, управление кризисом - реактивный подход, когда меры направлены на уменьшение ущерба. В этой статье очерчены основы активного управления рисками для репутации, объясняются факторы, влияющие на степень рисков, и исследуется, как компания может в достаточной степени управлять ими. Применение такого подхода поможет менеджерам эффективнее оценить существующие и потенциальные риски для репутации компании и решить, что делать: принять данный риск или предпринимать меры, чтобы избежать или смягчить его.

ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ
Органы регулирования экономики, отраслевые группы, консультанты и отдельные компании за годы работы подготовили детальные руководства по оценке и управлению рисками в различных областях - от цен на товары, систем управления, каналов поставок до политической нестабильности и стихийных бедствий. Но риски для репутации, ввиду отсутствия согласованности в способах их определения и измерения, были проигнорированы.
«Чтобы заработать хорошую репутацию, необходимо совершить много хороших дел и всего одно плохое, чтобы ее потерять» (Бенджамин Франклин).

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации

Давайте рассмотрим руководство по управлению рисками предприятия (ERM) на 135 страницах, предложенное в 2004 году Комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэйя (COSO) - группой профессиональных ассоциаций бухгалтеров и финансовых руководителей в США. В этом документе упоминаются практически все возможные риски, но на риски для репутации нет и намека.
Ничего такого нет и в Basel II - международном соглашении о регулировании потребностей в капитале больших международных банков. Определяя операционный риск как «риск потерь вследствие недостаточных или неудачных внутренних процессов, персонала и систем или внешних событий», из руководства Basel II, разработанного в 2004 году и обновленного в 2005-м, преднамеренно исключены стратегические риски и риски для репутации. Основная причина такого упущения - трудность их приведения в соответствие с требованиями достаточности капитала. Такое объяснение дало бы большинство специалистов по банковским рискам.

«Человек подобен дереву, а репутация - его тени. Тень - это то, что мы думаем
о нем, дерево - то, что есть на самом деле»
(Авраам Линкольн)

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации. На примере одной крупной американской фармацевтической компании можно четко проследить нынешнее состояние дел в хорошо управляемых организациях. Они пользуются системой ERM, которая основана на системе COSO для работы с операционными и финансовыми рисками, а также с рисками, связанными с внешними событиями, например, стихийными бедствиями. И хотя систему по управлению рисками курирует вице-президент, компания, тем не менее, управляет рисками для репутации только неформально - на локальном и товарном уровнях. Ее лидеры рассматривают риск для репутации только при принятии крупных решений, например, при покупке бизнеса. (Процесс «должной осмотрительности» компании включает оценку проблем, которые могут повлиять на репутацию, в том числе текущие правовые споры, слабые процедуры тестирования продукции, вопросы ответственности за товар и слабую систему расследования мошенничества среди руководящего персонала.)
Вице-президент по управлению риском утверждает, что риск для репутации не включен в длинный список рисков, за которые он отвечает. Кто же тогда несет за них ответственность? «СЕО, - предполагает вице-президент, - поскольку именно он курирует детально разработанную систему реагирования на кризис, и, конечно же, отвечает за работу с любыми событиями, которые могут повредить репутации компании».
Эта фармацевтическая фирма - не единственная в своем роде. Планы антикризисного управления - это максимально возможное, что большинство больших и средних компаний могут предложить в работе с риском для репутации. Хотя такие планы очень важны, было бы ошибкой путать их со способностью управлять рисками для репутации. Уметь оказывать первую помощь - не значит беречь здоровье.

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ РИСКА ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Степень подверженности компании рискам для репутации определяется тремя вопросами. Первый - соответствует ли действительности ее положительная репутация. Второй - насколько изменения внешних убеждений и ожиданий могут расширить или (что менее вероятно) сузить это расхождение. Третий - это качество внутренней координации, что также может повлиять на разрыв.
Расхождение между репутацией и реальностью. Эффективное управление рисками для репутации начинается с признания того, что репутация - это дело восприятия. Репутация компании - это совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций. Репутацию следует рассматривать в определенных категориях: качество товара, корпоративное управление, трудовые отношения, обслуживание клиентов, интеллектуальный капитал, финансовая результативность, работа с социальными и экологическими проблемами. Сильная положительная репутация среди заинтересованных сторон в различных категориях создает сильную положительную репутацию компании в целом.

Выиграть суд
у клеветников - иногда это лишь половина успеха. Часто важнее выиграть публичную ПР-кампанию, потому что ваши продажи будут напрямую зависеть от того, каким вы остались после этой скандальной истории в глазах потребителей. А суд можно даже
и проиграть

Репутация отличается от реального характера или способа действий компании и может быть лучше или хуже. Когда компания имеет более положительную репутацию, не соответствующую действительности, то это расхождение представляет значительный риск. В конце концов, несоответствие претензий компании реальному положению дел выплывет наружу, и ее репутация будет падать, пока не приблизится к реальности. Похоже, что British Petroleum (ВР) приходится учиться на своих ошибках. Этот гигант энергетики стремился представить себя ответственной корпорацией, которая заботится об окружающей среде. В частности, компания провела большую рекламную кампанию Beyond Petroleum и многомиллиардную инициативу для расширения своего бизнеса по разработке альтернативных источников энергии. Однако несколько важных событий, произошедших за последние два года, теперь дают общественности основания сомневаться в реальности такой исключительности BP. (См. диаграмму «Деградация образа BP».) Одним событием был взрыв и пожар на нефтеперегонном заводе Texas City в марте 2005 года, в результате которого погибли 15 человек, а множество других получили ранения. Другим стала произошедшая через год утечка из проржавевшего нефтепровода на месторождении Прудхоу-Бей на Аляске, которая заставила компанию сократить производство в августе 2006 года. BP возложила вину за катастрофу на заводе на слабый технологический режим, но федеральные следователи утверждают, что этому содействовала и экономия средств. Согласно показаниям служащих и отчетам компании, предполагается, что основная причина проблемы в Прудхоу-Бей - недостаточное техническое обслуживание и инспектирование, неспособность менеджмента принимать во внимание предупреждения о потенциальных проблемах коррозии. Как видно из средств массовой информации, эти и другие события повредили репутации BP.
Чтобы ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью, компания должна или научиться оправдывать ожидания, или наоборот, снизить их, обещая меньше. Проблема в том, что менеджеры могут прибегнуть к кратковременным манипуляциям. Например, расхождения между репутацией и реальностью в отношении финансовых результатов часто ведут к мошенничеству с бухгалтерией и, в конечном счете, к фальсификации результатов. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox - это только некоторые из хорошо известных компаний, которые попали в эту ловушку в последние годы.
Понятно, что организации, которые действительно отвечают ожиданиям различных заинтересованных сторон, могут из-за этого и не заслужить полного доверия. Это часто происходит, когда репутация компании значительно пострадала из-за нечестных нападок заинтересованных групп или неточных сообщений в СМИ. Это также может произойти, когда фирма достигла реальных успехов в решении проблемы, которая повредила ее репутации, но не может убедить заинтересованные стороны в реальности этих успехов. Например, Chrysler, Ford и General Motors действительно усовершенствовали свои автомобили настолько, что расхождения в качестве между ними и транспортными средствами японских компаний к 2001 году совершенно исчезли. Но, к превеликому разочарованию Большой тройки, клиенты все равно настроены скептически.

Незаслуженная плохая или посредственная репутация может досаждать. Появляется искушение уступить и сделать вывод: «Чтобы мы ни делали, люди все равно этого не оценят, тогда зачем беспокоиться?» Руководители должны беспокоиться и удваивать усилия по улучшению предоставления информации и коммуникации, поскольку вверенная им обязанность ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью так же важна, как и обязанность по улучшению реальной результативности. И то, и другое способствует созданию ценности для акционеров.
Изменение представлений и ожиданий. Это еще один основной определяющий фактор риска для репутации. Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.

Существуют многочисленные примеры методов, считавшихся приемлемыми в прошлом, которые заинтересованные стороны больше не считают удовлетворительными или этичными. До 1990-х годов в Японии враждебные поглощения были почти неслыханными, но это частично из-за перекрестного владения акциями среди элитных компаний, известных как «кайрецу» - подход, который ослабил влияние других акционеров. С ослаблением структуры кайрецу за последние 10-15 лет права акционеров и количества поглощений возросли. В США тоже есть методы, которые были приемлемыми в прошлом, но сегодня считаются неуместными. Это использование брокерской фирмой своих исследовательских функций для продажи банковских инвестиционных сделок, плата страховыми компаниями брокерам, чтобы те оценивали и структурировали общую сумму по договору страхования в интересах страховых компаний, а не клиентов, назначение друзей СЕО в правление как «независимых директоров», руководство прибылью, выравнивание прибыли.
Иногда нормы эволюционируют со временем, как в случае распространенного ожидания в самых развитых странах, что компании должны минимально загрязнять окружающую среду (или вообще не загрязнять). Изменение поведения или политики ведущей компании способно вызвать резкое изменение ожиданий акционеров, что может подвергать опасности репутацию фирм, придерживающихся старых стандартов. Например, инициатива «Экофантазия», предпринятая компанией General Electric в 2005 году, потенциально способна поднять планку для других компаний. Это обязало GE удвоить инвестиции в научные исследования и разработки для создания более чистых технологий, удвоить доход от товаров и услуг, у которых значительные и умеренные преимущества для окружающей среды, и сократить выбросы «парниковых газов».
Конечно, разные ожидания заинтересованных сторон могут резко расходиться, что особенно затрудняет определение приемлемых норм. Когда GlaxoSmithKline впервые разработала антиретровирусные лекарства для борьбы со СПИДом, ее репутация из-за проведения передового исследования и разработки продукции улучшилась, а акционеры были довольны. Они сначала поддерживали компанию, когда GSK возглавила группу фармацевтических компаний, предъявившей иск южноафриканскому правительству после того, как в 1997 году оно приняло закон, разрешающий импортировать в страну менее дорогостоящую, непатентованную версию лекарств от СПИДа. Но в 2001 году после интенсивной кампании, проведенной негосударственными организациями, и после судебных разбирательств, где GSK и другие фармацевтические компании показали себя жадными и аморальными, заинтересованные стороны GSK полностью изменили свое мнение о фирме. Увидев, что репутация ухудшается, GSK уступила и подарила южноафриканской компании свободную лицензию на производство непатентованных версий своих лекарств от СПИДа, но было уже поздно - ущерб был нанесен.

Для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений
в ведущих СМИ были положительными,
не более 10% - отрицательными,
а все остальные - нейтральными

Иногда из-за определенных событий скрытые проблемы прорываются на поверхность. Примером могут служить вопросы о том, полностью ли Merck огласил способность болеутоляющего средства Vioxx вызывать инфаркт миокарда и инсульт. Merck втянут в тысячи судебных исков из-за лекарства от артрита, которое было
отозвано с рынка в 2004 году. Полемика повысила ожидания пациентов и врачей в том, что фармацевтические компании должны публиковать результаты и анализы клинических испытаний, а также опыт на рынке после получения одобрения лекарства органами регулирования.
Когда происходит подобный кризис, компании жалуются, что они были признаны виновными (в суде или прессе) из-за того, что изменились правила. Но слишком часто все происходит по их собственной вине: они или игнорируют признаки изменения убеждений и ожиданий заинтересованных сторон, или отрицают их обоснованность.
К тому же, организации иногда недооценивают, как сильно может отличаться отношение к вопросу в разных регионах или странах. Например, компания Monsanto - разработчик генетически модифицированных растений - «прогорела», поскольку не смогла предугадать, как сильно европейцы были обеспокоены генетически модифицированными продуктами питания.
Слабая внутренняя координация. Еще один главный источник рисков для репутации - слабая координация решений, принятых в разных подразделениях и функциях предприятия. Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать. Классический пример - маркетинговый отдел по разработке программного обеспечения начинает большую рекламную кампанию нового продукта до выявления и устранения разработчиками всех его дефектов: фирма вынуждена выбирать: или продавать бракованный продукт, или проводить его презентацию позже, чем было обещано.
Согласование во времени несвязанных решений также может поставить под угрозу репутацию компании, особенно если вынуждает группу заинтересованных сторон поспешить с отрицательным выводом. Это произошло с American Airlines в 2003 году, когда она пыталась предотвратить банкротство. В то время, когда фирма вела переговоры с профсоюзами о большом сокращении зарплат, правление одобрило надбавки руководящему персоналу и большой взнос в трастовый фонд, призванный защищать его пенсии в случае банкротства. Кстати, профсоюзам компания об этом сообщить позабыла. Взбешенные представители профсоюзов, узнав об этом, отвергли концессионный пакет, с которым раньше соглашались, что стоило генеральному директору Дональду Дж. Карти работы.
Плохая внутренняя координация также подавляет способность компании видеть, как со временем меняются убеждения и ожидания. Фактически во всех хорошо управляемых организациях функциональные отделы не только держат руку на пульсе разных заинтересованных групп, но и пытаются активно управлять их ожиданиями. Отдел по отношениям с инвесторами (с разной степенью вмешательства финансового директора и генерального директора) пытается выяснить и повлиять на ожидания аналитиков и инвесторов. Отдел маркетинга изучает клиентов, отдел кадров - служащих. Отдел рекламы покупает рекламу, отдел внешних связей следит за СМИ и передает сообщения о компании. Отдел по социальным обязанностям корпорации работает с общественными организациями, отдел корпоративных вопросов следит за новыми и находящимися в рассмотрении законами и регулятивными актами. Все эти действия необходимы для понимания и управления рисками для репутации. Но чаще эти группы недостаточно делятся информацией и согласовывают планы.

Периодические опросы экспертов
в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять
на расхождение между репутацией
и реальностью

Координация часто неудовлетворительна, потому что генеральный директор не возложил эту обязанность на конкретного человека. Когда Economist Intelligence Unit в 2005 году задал вопрос 269 руководителям, у кого в их компаниях была «значительная ответственность» за управление рисками для репутации, 84% ответили: «У СЕО». Это означает, что процесс координации никто по-настоящему не контролировал. Да, СЕО - это человек, полностью ответственный за риск для репутации, поскольку полностью отвечает за все. Но дело в том, что у него просто нет времени управлять текущим процессом координации всей деятельности, от которой зависит риск для репутации.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Эффективное управление риском для репутации включает пять шагов: оценка репутации компании среди заинтересованных сторон, оценка реального характера компании, ликвидация разрыва между репутацией и реальностью, отслеживание изменений в убеждениях и ожиданиях, возложение ответственности на старшего руководителя, подчиненного генеральному директору.
Оценка репутации. Поскольку репутация - это восприятие, то измерять нужно именно восприятие. Это ведет к оценке репутации во множестве сфер и различными методами: контекстуальными, объективными и, по возможности, количественными. Нужно рассмотреть три вопроса: какова репутация компании в каждой сфере (качество продукции, финансовый результат), почему и какова она в сравнении с репутацией других подобных фирм.
Существуют разные методы оценки репутации компании. Среди них - анализ СМИ, опросы заинтересованных сторон (клиентов, служащих, инвесторов, общественных организаций) и отраслевых руководителей, фокус-группы, опросы общественного мнения. Хотя все они полезны, особенно важен детальный и структурированный анализ того, что говорится в СМИ, поскольку именно они формируют восприятие и ожидания у всех заинтересованных сторон.
Сегодня многие компании нанимают пресс-службы для сбора сообщений о фирмах, появляющихся в средствах массовой информации. Технологии текстового и речевого распознавания позволяют этим службам использовать для этого множество источников, в том числе газеты, журналы, телевидение, радио и блоги. Они могут предоставить информацию, например, об общем числе сообщений, об их количестве, а также об источнике и авторе каждой информации. Выборки, конечно, полезны, однако из-за несовершенства используемых компьютерных алгоритмов оценки сообщений - положительная, отрицательная или нейтральная - они не всегда точны. Кроме того, пресс-службы склонны пропускать заметки, где название компании упоминается, но в заголовке или в первых нескольких предложениях не присутствует.
Поэтому обычное использование пресс-служб должно дополняться сбором стратегической информации в СМИ. В этом новом методе анализируется не только каждая строчка в сообщении, но и определяется характер освещения компании в контексте всех сообщений в ведущих изданиях (тех, что задают тон для освещения тем, компаний и людей в конкретных странах). Поскольку репутация фирмы зависит от репутации других компаний отрасли и относительной репутации всей отрасли, то полный контекст очень важен для оценки объема освещения и положительного или отрицательного характера отзывов.

Согласно исследованию, проведенному фирмой Media Tenor Institute for Media Analysis, учрежденной соавтором Роландом Шацем, Лугано (Швейцария), создание положительной репутации в СМИ зависит от нескольких факторов или практик.
Во-первых, компания должна пребывать на «радиолокационном экране общественности», для чего требуется пересечь так называемый порог осведомленности: минимального количества сообщений, упоминающих или характеризующих компанию в ведущих СМИ. Этот объем должен быть постоянным и, в некоторой степени, отличаться в каждом отдельном случае в зависимости от фирмы, отрасли и страны, а не от размера компании.
Во-вторых, для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений в ведущих СМИ были положительными, не более 10% - отрицательными, а все остальные - нейтральными. Когда освещение в прессе выше «порога осведомленности» и, в целом, положительно, репутация компании выигрывает от единичных положительных сообщений и меньше страдает от появляющихся отрицательных. Если освещение выше «порога осведомленности», но большинство сообщений отрицательно, компания не выиграет от единичных положительных сообщений, а плохие новости усилят ее отрицательную репутацию. Все компании - и большие, и маленькие - должны заботиться о том, чтобы постоянно находиться выше своего «порога осведомленности». Даже если у маленькой компании очень хорошая репутация среди небольшой группы основных инвесторов или клиентов, существует большой риск, что она пострадает от значительного ухудшения репутации, если при возникновении кризиса уровень ее освещения в СМИ будет ниже «порога осведомленности».
Репутация также подвергается опасности, если СМИ фокусируются только на нескольких темах, например, на заработках и личности генерального директора. Даже если освещение этих тем позитивное, результат отрицательного события вне этих сфер будет намного более плачевным, чем в случае, если бы фирма освещалась в СМИ шире и положительнее.

Управление рисками для репутации - это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы, иногда профессионалы решают такие задачи за считанные недели

В-третьих, менеджеры могут повлиять на соотношение положительных, отрицательных и нейтральных сообщений, если будут стремиться оптимизировать «долю рекламного воздействия». Речь идет о сообщениях с упоминанием фирмы, которые содержат цитаты представителя организации или рассказывают о данных, предоставленных фирмой. Результаты исследования Media Tenor Institute for Media Analysis показывают: необходимо не менее 35% рекламного воздействия в обычное время, чтобы свести к минимуму пропорцию отрицательных сообщений о компании. Взаимоотношения с прессой всегда должны быть хорошими и доверительными, это дает возможность получить большую долю рекламного воздействия, что особенно важно во время кризиса, когда для компании необходимо представить свою точку зрения. В этом случае, для того, чтобы нивелировать критику, доля рекламного воздействия руководства должна быть не менее 50%. Мучения компании Merck после проблемы с Vioxx - прекрасная иллюстрация последствий неадекватного управления компанией своей позицией в СМИ. (См. диаграмму «Merck: опасность недостаточного освещения».)
Оценка реального положения. Затем компания должна объективно оценить свою способность оправдывать ожидания заинтересованных сторон касательно результативности. Оценить настоящий характер организации трудно по трем причинам. Во-первых, менеджеры часто переоценивают свои способности и способности организации. Во-вторых, руководители склонны верить, что у их компании хорошая репутация, если нет признаков, что она плохая, когда фактически у фирмы вообще нет репутации в нужной сфере. И, наконец, ожиданиями управляют: иногда для верного достижения целей деятельности их сознательно занижают, а иногда - в попытке произвести впечатление на вышестоящих руководителей или на рынок - чересчур завышают.
Как и в случае оценки репутации, чем более контекстуальная, объективная и количественная направленность оценки характера компании, тем лучше. Реальность должна оцениваться точно так же, как и репутация компании в сравнении с конкурентами. Например, цели улучшения прибыльности, которые основаны только на показателях компании за предыдущий год, лишены смысла, если конкуренты действуют на более высоком уровне. Все знают о важности бенчмаркинга финансовых и фондовых результатов и процессов компании с конкурентами и с компаниями, которые считаются «лучшими в отрасли». Но степень детализации, а также точности или надежности данных бенчмаркинга может значительно отличаться. Среди причин можно назвать, в частности, погрешности транскрибирования (серьезная про-блема, когда большое количество данных из бумажных документов должно вводиться в электронные таблицы вручную) и неспособность определить последовательность способов передачи информации конкурентами в данной сфере. В одной компании покупку клиентами продленного гарантийного обслуживания могут включать в статью доходов, в другой - нет.
Существуют новые программные средства, которые могут помочь в решении этих вопросов. Одно из самых примечательных - формат Extensible Business Reporting Language (XBRL). Как вариант интернет-формата Extensible Markup Language (XML), XBRL позволяет присваивать каждому элементу информации в финансовом бюллетене электронную «метку», что дает возможность автоматически извлекать файлы для нужд аналитических программ. Эти метки содержатся в словарях, или «таксономиях», основанных на таких стандартах, как общепринятые принципы бухгалтерского учета в США. Финансовые документы, форматированные в XBRL, уже есть у таких компаний, как EDGAR Online, но эти первые разработки имеют недостатки. Нужно разработать таксономию для конкретных отраслей. Программное обеспечение для передачи и анализа данных XBRL все еще пребывает на ранней стадии. А предложение EDGAR Online доступно европейским компаниям, только если их акции котируются на бирже США (несмотря на то, что таксономия XBRL применима и для международных стандартов финансовой отчетности, используемых всеми членами ЕС и рядом других стран). Председатель Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям Кристофер Кокс решил изучить эти ограничения и ускорить распространение языка XBRL. С этой целью в сентябре 2006 года он объявил, что комиссия инвестирует 54 млн. долл. в интерактивную систему данных, основанную на XBRL, которая «станет огромным скачком в сравнении с нынешними технологиями публикации финансовой информации».
Еще одно новое ценное средство для работы с риском для репутации - программное обеспечение для визуализации данных, в котором для передачи основных вопросов финансовых и операционных данных используются цвета и диаграммы. Такая форма - серьезный шаг вперед в сравнении с повсеместно используемыми таблицами, в которых даже самым опытным руководителям порою трудно распознать важные тенденции. Ввиду того, что для понимания таблицы необходимо так много времени, руководители склонны концентрироваться на крупнейших отделах предприятия, хотя наибольшую угрозу для репутации могут создать и меньшие из них, например, напряженно работающий иностранный филиал, который, чтобы выполнить бюджет, использует сомнительные средства.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании» как пример простого, но эффективного использования визуального предоставления данных, чтобы подчеркнуть, идет ли предприятие к поставленной на конец года цели.)
Ликвидировать разрыв. Когда реальный характер компании более положителен, чем ее репутация, расхождение можно ликвидировать эффективной работой отдела по отношениям с инвесторами и программой внутренней коммуникации, в которой используются вышеописанные принципы сбора стратегической информации в СМИ. Если репутация неоправданно завышена, компания должна или улучшить свои возможности, поведение и прибыльность, или смягчить восприятие заинтересованных сторон. Конечно, немногие фирмы выберут второе, если существует какой-нибудь способ достичь первого. Но если разрыв большой и для его ликвидации нужно много времени, а ущерб, в случае, если заинтересованные стороны узнают правду, огромен, руководство должно серьезно подумать о снижении ожиданий. Это нужно сделать чрезвычайно осторожно и аккуратно.
Следите за изменением убеждений и ожиданий. Точно понять, как эволюционируют убеждения и ожидания, нелегко, но способы для этого все же есть. Например, обычные опросы служащих, клиентов и других заинтересованных сторон могут показать, изменяются ли их приоритеты. Большинство хорошо управляемых фирм проводят такие опросы, но лишь немногие идут дальше и пытаются понять, о чем же говорят данные: усиливается или расширяется разрыв между репутацией и реальностью. Точно так же и периодические опросы экспертов в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять на расхождение между репутацией и реальностью. Для определения новых важных проблем и, отсюда, новых ожиданий, которые трудно выявить через другие вопросы, могут использоваться вопросы с «открытыми ответами». Обычно, чтобы понять причины и возможные последствия существующих тенденций, полезно дополнять эти опросы фокус-группами и глубинными интервью.
Одна из заинтересованных сторон, за которой нужно внимательно следить, - влиятельные общественные организации, которые могут превратить компанию в мишень. Речь идет об активистах по охране окружающей среды, группах, обеспокоенных вопросами зарплаты, условиями труда и правом на труд, правами потребителей, а также противниках глобализации и защитниках прав животных. Многие руководители компаний скептически относятся к таким организациям, поскольку не уверены, что те действительно хотят сотрудничать с целью осуществления перемен на благо обществу. Но общественные организации существуют, от них никуда не деться, поэтому работать с ними нужно. Беседы могут стать хорошим способом определения вопросов, которые, возможно, даже еще не появились на радиолокационном экране компании.
Наконец, фирмам необходимо понять, каким образом СМИ формируют убеждения и ожидания общественности. Резкие изменения интенсивности освещения в прессе влияют на скорость и степень изменения убеждений и ожиданий. Большое количество и четкость сообщений о датировании задним числом фондовых опционов в прошлые месяцы - это пример того, как СМИ могут помочь определить план работы. Резкое уменьшение количества сообщений о выплатах страховым агентам поощрительных платежей от страховых компаний иллюстрирует, как можно благодаря СМИ отвлечь внимание от важной темы.
Назначьте ответственным конкретного человека. Оценка репутации, определение реального положения дел, распознавание и ликвидация разрыва, а также контроль над изменением убеждений и ожиданий не происходят автоматически. Для этого СЕО должен возложить ответственность на конкретного человека. В первую очередь, ваш выбор должен пасть на заместителя директора по производственным или финансовым вопросам, а также на менеджеров по управлению риском, стратегическому планированию и внутреннему аудиту. Они надежны и располагают необходимыми ресурсами. Тем не менее, следует помнить, что существует категория людей, назначение которых нежелательно, поскольку их текущие обязанности содержат потенциальный конфликт. В эту категорию попадают люди, занимающие высокие должности, например, глава отдела маркетинга или корпоративной коммуникации. Сюда же относятся и главный юрисконсульт, работа которого по защите компании означает, что его отношения с заинтересованными сторонами часто недружественные, а его обычный ответ на все запросы СМИ звучит так: «Без комментариев».
Назначенный руководитель должен периодически передавать правлению данные об основных рисках для репутации фирмы и о принятых мерах. СЕО или правление решают, приемлем ли риск, и если нет, то какие меры следует предпринять. Вдобавок, менеджмент должен периодически пересматривать процесс управления риском и предлагать корректирующие меры.
***
Управление рисками для репутации - это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы. В большинстве хорошо управляемых компаний многие его составляющие уже есть в разных отделах. Дополнительные затраты на установление и использование описанных выше новых средств по распознаванию рисков и разработке решений представляют собой шести-
значные суммы как большего, так и меньшего порядка, в зависимости от размеров и сложности структуры компании. Но если сравнивать эти затраты с потенциальным ущербом, то они покажутся очень скромными.
Итак, главная задача - распознать в угрозе для репутации отдельную категорию риска и возложить прямую ответственность за управление ею на одного человека. Тогда он сможет определить, деятельность каких отделов может представлять угрозу для репутации фирмы, и укрепить координацию их функционирования. Усовершенствования процесса принятия решений, несомненно, приведут к лучшему управлению компанией в целом.
Старшее руководство склонно к оптимизму и любит зажигать подчиненных на подвиги. Также оно обычно верит похвалам, которыми осыпают компанию, и не принимает в расчет критику. Однако смотреть на свою организацию сквозь розовые очки - это проявление крайней безответственности. Трезвый взгляд позволит фирме создать положительную репутацию.
Освещение в СМИ играет большую роль в определении репутации. Изменяющееся соотношение положительных и отрицательных сообщений, упоминающих BP в британских, немецких и американских газетах с января 2003 года по сентябрь 2006-го, показывает, как ряд событий разрушает репутацию нефтяного гиганта. В 2003-м и 2004 годах соотношение положительных и отрицательных сообщений было приблизительно два к одному. Но вести о взрыве на нефтеперегонном заводе, уклонении от уплаты налогов в России и сокращении штатов в Европе привели к негативным последствиям в 2005 году - тогда положительное и негативное освещение в прессе было примерно одинаковым. События 2006 года, и особенно утечка нефти на месторождении в Прудхоу-Бей на Аляске из-за коррозии нефтепровода и последующее сокращение производства, вызвали резкое увеличение количества сообщений о BP, при этом превалировали отрицательные известия.
Кризис с Vioxx застал Merck врасплох - фирма оказалась не готовой бороться и защищать свою репутацию. В 2004 году, за 33 месяца до изъятия с рынка компанией Merck боле-утоляющего средства, у компании был низкий рейтинг. О ней не было достаточно сообщений в ведущих СМИ, что позволило бы удержать ее выше «порога осведомленности» общественности. 28% отрицательных сообщений нейтрализовали 27% положительных. К тому же еще до изъятия в 7% абсолютно неадекватных сообщений был упомянут кто-то из компании или приведены данные, предоставленные ею, а это значило, что у Merck не было достаточной доли рекламного воздействия для разъяснения своей позиции. После оглашения об отзыве Vioxx среднемесячное количество сообщений, упоминающих о Merck, возросло более чем в три раза, но 60% сообщений, которые появлялись до сентября 2006-го, были отрицательными, и только 13% - положительными. Компании Merck будет трудно восстановить свою репутацию, особенно принимая во внимание тот факт, что ее доля рекламного воздействия снизилась до 5,5%.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании».)
Европейская фармацевтическая компания пользуется этим алгоритмом, чтобы следить за изменениями результатов, которые могут привести к рискованному образу действий. (Названия филиалов и брендов изменены, данные поданы в процентных отношениях, с целью защиты частной информации.) Хотя доходы американского предприятия компании опережают план, в филиале Central Nervous System&Pain предполагают, что его доходы за весь год окажутся недостаточными, главным образом, из-за запланированной раскрутки бренда Ibellance. На этой стадии руководители корпорации должны встретиться с менеджерами филиала, чтобы убедиться, что ни одна из запланированных акций предприятия, нацеленных на ликвидацию прогнозируемых убытков, например, особая поощрительная программа, не создаст для репутации компании неприемлемый риск. И если эффективность бренда Ibellance на протяжении года резко повысится, им хватит ума провести исследование снова.

Заман Ариф Глава из книги «Репутационный риск: управление в целях создания стоимости»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Почему именно клиент - центральная фигура в понимании репутационного риска и управлении им

Клиент в конечном счете самая важная из заинтересованных сторон для каждого конкурентного бизнеса и производства в промышленном масштабе. Это, может быть, и самоочевидное утверждение, но, учитывая, что основное внимание уделяется акционерам, регулирующим органам — особенно с конца 1990-х годов — и обществу, эту истину не помешает лишний раз подчеркнуть. Акционеры, конечно же, важны, но, как мы видели, стоимость, производимая для акционеров, и финансовые результаты работы напрямую зависят от удовлетворения и впечатлений клиента. Служащие могут считаться самым важным активом, если верить председателю совета директоров, но это утверждение справедливо лишь постольку, поскольку именно служащие «доставляют» стоимость клиентам. Компании могут увеличивать стоимость для акционеров, но если финансовые аналитики на себе ощущают низкий уровень обслуживания клиентов, будучи пассажирами British Airways или покупая товары в магазине Marks & Spencer, наивно полагать, что это обстоятельство не затронет репутацию British Airways и Marks & Spencer. Аналогичным образом ВТ может иметь хорошую программу развития взаимоотношений с общественностью, но если OFTEL предъявляет ВТ претензии по поводу обслуживания клиентов, это повредит репутации компании в гораздо большей степени.

Отличия компаний, занятых в сфере обслуживания, и их значение для других компаний

Не все компании, занятые в сфере обслуживания, одинаковы. Их различия достаточно велики, сильно отличаются организационные характеристики, что делает очень разными и проблемы, связанные с управлением этими компаниями. Каковы же основные факторы, наиболее сильно влияющие на повышение эффективности работы различных компаний, принадлежащих к сфере обслуживания?

Материальные средства	Внешний вид средств обслуживания, оборудования, персонала, материалов
Надежность	Способность осуществлять обслуживание ответственно, соблюдая обязательства
Отзывчивость	Готовность помогать клиентам и незамедлительно предоставлять необходимые услуги
Уверенность в своих силах	Способность передавать знания, внушать доверие, соблюдать конфиденциальность
Сочувствие	Забота, беспокойство об интересах клиента, индивидуальный подход

Что важнее для клиентов: хорошее качество продукции и услуг или своевременное устранение проблем, связанных с этой продукцией и услугами? Это зависит от того, что именно покупает клиент. Хотя степень удовлетворенности клиента зависит и от соответствия предоставляемых услуг его потребностям, и от способности компании обслужить клиента, не создавая при этом дополнительных проблем, относительная важность соответствия требованиям клиента и надежности сильно зависит от того, что именно предоставляет данная компания - товары или услуги.

Для компаний, работающих в сфере обслуживания, надежность (способность предвидеть возникновение проблем и устранять их) более важна, чем умение «подогнать» товар или услугу под требования клиента (полное соответствие требованиям клиента). Это может удивить тех, кому внушили мысль, что именно умение компании предложить товар или услугу, соответствующие индивидуальным потребностям клиента, в первую очередь влияет на создаваемую ценность. Это также представляется сильным аргументом в пользу того, что компании, работающие в сфере обслуживания, не должны отказываться от инициатив, направленных на улучшение их непосредственной (оперативной) деятельности, стремясь отвечать потребностям клиентов. Самый серьезный риск для компании Microsoft связан именно с репутацией — «в случае если программные продукты не обеспечивают выполнение программы» (по их собственным словам). Компания пытается управлять этим риском, создавая всевозможные информационно-справочные службы, через которые активно задействуется обратная связь, а также модернизируя программное обеспечение, что осуществляется автоматически.

Все, а не только работающие в сфере обслуживания компании могут сделать из этого следующий вывод: чтобы понять ожидания клиентов, нужно признать ту роль, которую в отношениях с клиентами играют эмоции.

• Эмоции подсказывают нам, что" наши клиенты считают важным. Если сделки в сфере обслуживания не имели бы никакого значения для клиентов, они, эти клиенты, не испытывали бы по их поводу никаких эмоций. Клиенты, пусть зачастую и подсознательно, помнят те события, которые оказали влияние на их нынешнее восприятие. Поставщики услуг иногда вынуждены иметь дело с сильными эмоциями, которые испытывает клиент, даже если эти эмоции не имеют непосредственного отношения к текущей сделке. Однако любые проявляющиеся эмоции связаны с чем-то, что в настоящее время имеет важное значение для клиента, поэтому поставщики услуг должны полностью учитывать опыт клиента — ведь именно он имеет определяющее значение в каждый конкретный момент.
• Эмоции у клиента возникают под влиянием воспоминаний, которые включают в себя ожидания, уже сформированные к настоящему моменту, первые и последние несколько секунд общения с лицом, занимавшимся непосредственным обслуживанием, а также чувство гордости (или стыда), возникшее в результате выбора того или иного продавца или поставщика.
• Эмоции сообщают нам о том, как клиенты относятся к поставщикам услуг. Из-за краткосрочности проявления многих эмоций социальные взаимодействия могут изменять свое направление через эмоциональные механизмы. При наличии аудитории эмоциональная составляющая в поведении клиентов в большинстве случаев усиливается.
• Эмоции с большой степенью достоверности сообщают нам о том, как клиенты будут вести себя. Если клиенты сердиты, у них возникает ощущение угрозы и они становятся агрессивными. Если клиенты чего-то опасаются, они могут испытывать побуждение бросить все, уйти и не возвращаться.

Решения, как правило, принимаются не только и даже не столько на основе экономических или функциональных представлений о стоимости. Товары покупаются не обязательно для того, чтобы удовлетворять функциональные потребности, — удовлетворение социальных потребностей не менее важно.

Почему удовлетворение запросов клиента само по себе не позволяет защитить репутацию

Если компании сосредотачиваются исключительно на удовлетворении запросов клиентов, они рискуют не понять, что именно заставляет клиентов вновь воспользоваться их услугами и в чем заключается эмоциональная составляющая получаемого ими при этом опыта. Кроме того, если сотрудники, обслуживающие клиентов, считают, что именно последние должны сообщать им о своих негативных эмоциональных реакциях, поставщики услуг рискуют упустить тонкие эмоциональные связи, которые невозможно выразить словами.

Наиболее распространенные ошибочные представления

• Удовлетворение запросов клиента влияет на результаты работы. Это только одна сторона медали. Относительное качество услуг, воспринимаемое рынком, коррелирует с доходностью. Понятие «рынок» касается не только клиентов; он включает в себя все потенциальные источники дохода: клиентов, клиентов конкурентов и тех людей, которые в настоящий момент не пользуются данными услугами. Понятие «воспринимаемое качество» означает, что качество это определяется и оценивается клиентом, а не лицами, планирующими кампании по маркетингу, и не консультантами. Под «относительным» имеется в виду качество продукта по сравнению с качеством, предлагаемым конкурентами, являющееся ключевым моментом в оценке способности фирмы привлекать и удерживать клиентов. «Качество» в этом контексте означает, что ожидания клиента удалось превзойти.
• Удовлетворять запросы клиента — делать все, для того чтобы его осчастливить, независимо от затрат. Способность устанавливать, поддерживать и строить отношения с клиентами зависит от воспринимаемой ценности предложения. Кроме того, если бюджетные средства на удовлетворение потребностей клиента будут перерасходованы в первом квартале, то в последнем квартале средств на обеспечение потребительской ценности будет недостаточно.
• Удовлетворение запросов клиента обеспечивает его преданность. Преданность клиента лучше всего представлять себе как некий шаблон поведения. Вероятнее всего, он останется верен основному (то есть тому, к которому он обращается чаще всего) поставщику услуг, а не переключится на его конкурентов.
• Основные стимулы к демонстрации преданности в секторах, связанных с предложением тех или иных товаров и услуг, описываются зачастую фразой типа: «Я, как правило, пользуюсь услугами одного и того же магазина, банка, авиакомпании, производителя компьютеров, по большей части не задумываясь о причинах выбора». Можно встретить и такое объяснение: «Я не могу без толку тратить время, разбираясь в том, что предлагают различные компании». Это не создает репутацию. Стимулы же типа «Я, как правило, имею дело с той продукцией и услугами, которые я знаю и которым доверяю» минимизируют репутационный риск и создают репутацию. Дополнительные стимулы могут быть связаны с вопросами удобства и возможности выбора в случае, когда клиенты затрудняются в определении различий между тем, что предлагают те или иные компании.

При проведении кампаний по маркетингу, как правило, не учитывается растущая важность того обстоятельства, что именно «инертное» мышление, а не преимущества, связанные с тем или иным брендом, зачастую выступает в качестве реальной причины клиентской преданности. Это может увеличивать репутационный риск. Один из способов справиться с этим состоит в выстраивании хорошего восприятия относительной ценности бренда.

Информация к размышлению

British Airways концентрирует внимание на потребительской ценности, выстраивая глобальные взаимоотношения после событий 11 сентября 2001 г.

• Наибольшие инвестиции British Airways в аэропорты связаны с грузовыми авиаперевозками (British Airways по международным маршрутам перевозит грузов больше, чем FedEx). В соответствии с коммерческой стратегией требовалось обоснование сегментации клиентской базы по основным глобальным клиентам (речь идет об экспедиторах груза, традиционных посредниках авиакомпании). Кроме того, была необходима ценность, не связанная с традиционными мерами по удовлетворению запросов клиентов.

Существуют две силы, управляющие преданностью клиентов на потребительском рынке и рынке товаров для предприятий:

• Стратегия товарного предложения и клиентского обслуживания была разработана в расчете на обслуживание клиентов высшего уровня; стратегия контактов от первоначальной связи до оформления заказа подразумевала большее число контактов с VIP-клиентами со стороны высшего руководства компании; была разработана четкая стратегия ценообразования для каждого отдельного сегмента; в целях достижения оперативного превосходства соответствующие приоритеты устанавливались в соответствии с ценностным уровнем клиентов.
• Программы делового сотрудничества включали разработку соответствующих схем в интересах тех или иных сегментов и клиентов; стратегия маркетинга переориентировалась на инвестиции в высокие ценовые сегменты и в кампании, гарантирующие рентабельность. Стратегия развития бизнеса подразумевала, что клиенты более низкого уровня должны были использовать, соответственно, более дешевые каналы.
• Чтобы осуществить все это на практике, была организована структура, направленная на максимизацию ценности, образующейся за счет взаимоотношений с клиентами.

Из сотрудников, занимающихся оперативными исследованиями, и менеджеров, работающих с ключевыми глобальными клиентами, была составлена многофункциональная проектная группа, которая провела сегментацию клиентов высшего уровня. Затем:

1. Провели мозговой штурм, посвященный вопросу о том, что можно считать «ценностью», в результате которого были определены актуальные проблемы бизнеса и поведенческие аспекты.

2. Согласовали перечень факторов, которые следовало учесть в модели. Сюда входили основные денежно-кредитные факторы (например, доля на рынке, относительный средний доход и т.д.), но также факторы, не связанные с финансовой сферой (например, поддержка при отправке грузов лайнерами, арендованными компанией, уровень соответствия товарного предложения, ценовая чувствительность, а также глубина и открытость взаимоотношений с конечным пользователем услуг).

3. Составили реестр клиентов, который обсуждали на внутренних совещаниях.

4. Обобщили все полученные результаты, чтобы определить глобальные перспективы.

5. Определили степень влияния всех без исключения факторов.

Не существует прямой зависимости между улучшением результатов работы и повышением качества услуг и степенью удовлетворения лиц, пользующихся этими услугами. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности, которая выявляется в процессе взаимодействия пользователя с поставщиком услуг, зависит как от ожиданий пользователя, так и от его восприятия результатов обслуживания.

Различные факторы по-разному влияют на восприятие людьми предоставляемых им услуг. Отсутствие некоторых факторов, например надежности, может оказывать сильное воздействие на степень неудовлетворенности. Однако наличие надежности иногда считается чем-то само собой разумеющимся, и, следовательно, улучшение работы не может в этом случае повысить степень удовлетворения. Кроме того, люди могут допускать небольшие колебания некоторых факторов, и это не окажет какого-либо влияния на степень их удовлетворенности предоставленными услугами. Эти моменты рассматриваются далее.

Типы факторов

• Факторы, вызывающие неудовлетворение. Такие факторы воспринимаются как неадекватные, вызывающие раздражение, и любое улучшение работы не окажет на восприятие значительного влияния. Например, грязная вилка, вероятно, заставит клиентов испытывать чувство брезгливости, но очень чистая вилка вряд ли повлияет на уровень удовлетворения.
• Факторы, вызывающие удовлетворение, — это такие факторы, которые, даже если улучшение выходит за уровень адекватности, оказывают положительное воздействие на восприятие. Однако когда эти факторы отсутствуют, степень удовлетворения практически не меняется. Например, если официант не запомнил вас с вашего предыдущего посещения ресторана, вы вряд ли будете разочарованы, но если он запомнил не только вас, но и ваше любимое вино, вы, вероятно, испытаете что-то близкое к восхищению.
• Критические факторы — когда изменения качества товара или услуги могут повлиять как на степень неудовлетворенности, так и удовлетворенности. Например, в ресторане медленное обслуживание может вызвать неудовлетворенность, в то время как быстрое обслуживание может повысить степень удовлетворенности.
• Нейтральные факторы. Степень удовлетворения не зависит от изменений качества.

Связано ли удовлетворение с объективными единицами измерения затрат и конечного результата?

Степень удовлетворенности в некоторой степени зависит от затрат на повышение качества обслуживания, а также от отдельных объективных показателей производительности. Поскольку на степень удовлетворения влияет широкий диапазон факторов, включая субъективные впечатления, например дружелюбие, неудивительно, что эту зависимость трудно определить.

Информация к размышлению

Обслуживание и репутационный риск: надежность железнодорожных перевозок после катастрофы в Хатфилде

В 2000 г., в период, предшествовавший нескольким месяцам неразберихи в железнодорожных перевозках после крушения в Хатфилде , связь между качеством работы и удовлетворением клиентов была ярко выражена. В 2001 г. под влиянием последствий, связанных с крушением в Хатфилде, качество работы значительно ухудшилось. Параметры, характеризующие степень удовлетворенности, не изменялись одновременно с ухудшением качества работы, и зависимость между степенью удовлетворения и результатами работы менялась незначительно. Все это заставляет предположить, что степень удовлетворенности зависит от множества различных факторов, часть которых в определенные моменты играет решающую роль. Например, отдельные компании проявили себя лучше, предоставляя более точную информацию и возмещая ущерб. Меры, принятые для исправления сделанной ошибки, позволили уменьшить непосредственный репутационный риск.

Стив Маршалл, генеральный директор Railtrack Group, назначенный на этот пост в ноябре 2000 г., через три недели после крушения в Хатфилде, и занимавший его до марта 2002 г., сделал следующие далеко идущие выводы о том, что касается проблемы репутационного риска:

• Ваша репутация будет всегда с абсолютной точностью отражать то, кем вы являетесь на самом деле. Это имеет огромное значение. Каждый, кто думает, что можно изменить репутацию без осуществления перемен в своей компании, ошибается. Другими словами, искажение информации никогда не сможет изменить репутацию, разве что может повредить ей.
• Самым очевидным свидетельством того, что репутация компании подвергается опасности, стало то, что сотрудники, находясь в поезде, были вынуждены прятать от случайных попутчиков бумаги, над которыми в тот момент работали, так как не хотели, чтобы люди узнали, что они служат в Railtrack.
• Railtrack не имела прочных связей со своими подрядчиками, что вызвало катастрофические последствия для деловой репутации. Это разрушило целостность бренда.

Предлагаемые стратегии:

1. Старайтесь тщательно отслеживать изменение ситуации, чтобы не пришлось иметь дело с кризисами.

2. Держите руку на пульсе. Реакции тех или иных заинтересованных сторон меняются. Толерантность общества к железнодорожным катастрофам теперь сильно упала по сравнению с тем, что имело место 20 или 30 лет назад. Частота аварий не увеличилась, зато снизилась толерантность. Менеджеры по управлению рисками должны оценивать не только репутационный риск как таковой, но и его изменение с течением времени.

Важнейшие факторы, формирующие ожидания клиентов и ценность бренда

Клиенты не оценивают качество продукции или обслуживания само по себе. Они соотносят свои впечатления со своими ожиданиями. Когда ожидания слишком высоки, а предоставляемый продукт не отвечает ожиданиям, клиент отказывается от повторной покупки. Таким образом, критическим фактором для удержания клиентов является уровень различия между их ожиданиями и реальным качеством продукции или услуг. Пользовательская идентификация (см. рис. 1) и опыт - ключевые факторы, определяющие ценность бренда. Поэтому следует уделять большее внимание мотивации служащих, так как, особенно в сфере услуг, сотрудники, находящиеся на передней линии обслуживания клиентов, создают нужную атмосферу и являются основной движущей силой формирования клиентского опыта.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на стоимость брендов

Источник: Одна из ведущих компаний, входящих в FTSE, занятая в сфере обслуживания.

Связь между ценностью бренда и корпоративными ценностями — и почему это важно для выстраивания репутации

Традиционно основой доверия между покупателями и продавцами было обещание ценности либо уникальных качеств товара или услуги и то, было ли обещанное реализовано или нет. Однако информационные потоки больше не контролируются бренд-менеджерами: мы уже указывали ранее на важную роль групп влияния (особенно неправительственных организаций) и средств массовой информации как репутационных агентов. К этому следует добавить то обстоятельство, что потребитель становится более искушенным. Поколение, приближающееся сейчас к пенсионному возрасту, — первое из тех, чья взрослая жизнь целиком проходила в атмосфере маркетинга брендов и интенсивного влияния средств массовой информации.

Искушенные потребители требуют товаров и услуг более высокого качества по приемлемой стоимости. Они в большей степени, чем когда-либо, «богаты деньгами и бедны временем». Некоторые из стратегий, направленных на укрепление репутации, подразумевают соответствие или даже превышение ожиданий клиентов при зачастую небольших затратах.

Что делать	Как делать
Понять, какова цена времени	Минимизировать бесполезную трату времени на обременительные процедуры
Управлять отношениями, развивая гибкость и разделяя проблемы	Поощрять «командный подход» к решению проблем с сотрудниками, непосредственно занятыми обслуживанием клиентов
Распознавать возможности, чтобы создать положительное впечатление	Превышать ожидания, добавляя «приятные неожиданности» в процесс предоставления услуг
Помнить о важности личного контакта	Центры обработки заказов — главное препятствие на пути к этой цели: приходится долго «общаться» с автоответчиком, прежде чем удается поговорить с сотрудником компании
Добросовестность — более гибкий подход к поиску альтернативных решений проблем	Не говорите клиентам, что существует только одно решение проблемы; сосредотачивайтесь на результате, а не на процессе

Потребители также становятся все более осведомленными и активными по широкому спектру экологических, социальных и этических проблем. Озабоченность этичностью методов ведения бизнеса во всем мире в значительной мере воздействует на принятие решений о покупках (Weber Shandwick Worldwide, 2001), а этические стандарты компании должны соответствовать этическим нормам, поддерживаемым основными клиентами. Компания должна четко определить свою систему ценностей, поскольку репутационные риски могут возрасти по мере роста противоречий между тем, как компания ведет себя с точки зрения своих клиентов, и тем, чего клиенты от нее ожидают.

• Хотя надежные и оптимальные по стоимости товары по-прежнему пользуются широким спросом у потребителей во всем мире, люди уделяют огромное внимание и другим факторам.
• Часть потребителей в Австралии (71%), США (67%), Германии (62%), Сингапуре (56%) и Великобритании (55%) «предпочли бы купить товар другого бренда, если бы знали, что компания — производитель покупаемого ими бренда плохо обращается со своими служащими, наносит вред окружающей среде или использует детский труд».
• «Передовые» потребители более склонны, чем другие потребители, к смене бренда из-за «плохого корпоративного поведения». Учитывая данное обстоятельство, компании должны обратить особое внимание на предпочтения этой состоятельной, более образованной группы потребителей в сфере корпоративного поведения, поскольку именно она, по всей видимости, будет задавать тон переменам в покупательских предпочтениях.

Потребители поколения Y демонстрируют социальную активность, невиданную со времен демографического взрыва 1960-х годов. Они, вероятно, будут основывать многие из своих потребительских пристрастий на ценностях, которые связывают с теми или иными компаниями, поставляющими товары и услуги. Это означает, что компании должны будут предпринимать далеко идущие усилия, чтобы ценности, пропагандируемые ими в общении с потребителями, совпадали с системой ценностей внутри компании. Если они не смогут этого добиться, несоответствие будет очевидно для всех.

Как конфликт между каналами продаж может испортить корпоративную репутацию

Как компании могут воспользоваться преимуществами нового, растущего канала продаж, руководя взаимоотношениями с существующими каналами? Есть несколько рычагов управления конфликтами (контролируемых при помощи маркетинга), которые могут использоваться для увеличения или уменьшения риска конфликта с уже существующими «стационарными» каналами.

Для смягчения конфликтов между каналами каждый из рычагов можно использовать самыми разными способами (см. рис. 2 и табл. 1). Диапазон имеющихся подходов настолько широк, что компании, стремящиеся минимизировать конфликт, возникающий при запуске онлайнового канала продаж, не будут испытывать недостатка в выборе.

Рисунок 2. Риски и возможности, связанные с конфликтами между каналами маркетинга и распределения
Источник: Совет лидеров маркетинга .

Таблица 1. Рычаги, которые могут уменьшить риск, связанный с конфликтом между каналами

Тип товаров и услуг	Онлайновые товары и услуги отличаются от товаров и услуг, распространяемых через традиционный канал, благодаря: индивидуализации или оцифровке существующих товаров для сетевой продажи созданию новых, распространяемых только через Интернет товаров и услуг созданию новых, распространяемых только через Интернет брендов
Ассортимент товаров и услуг	Онлайновые продажи сведены к ограниченному набору товаров и услуг, продаваемых по другим каналам: только периферийные товары и услуги только товары и услуги с небольшой наценкой только товары, не предполагающие послепродажного обслуживания
Цена товаров и услуг	Онлайновые цены неконкурентны (по сравнению с ценами, предлагаемыми другими каналами) из-за: поднятия этих цен выше розничных, предложенных изготовителем введения подписной платы за доступ к онлайновому каналу введения платы за доставку товара и обработку заказа
Целевой выбор клиента	Онлайновый канал обслуживает отдельные сегменты клиентов: только рыночных ниш только неосвоенных географических регионов принадлежащих только к разряду незначительных по размеру
	Онлайновый канал обеспечивается ограниченной поддержкой в виде: ограниченной рекламы ограниченного использования популярных розничных стимулов (например, организации распродаж, купонов)
Компенсация стационарному каналу	Традиционные партнеры канала получают дополнительную компенсацию в виде: комиссионных за онлайновые продажи части прибыли от онлайновых продаж
Поддержка продаж через стационарный канал	Традиционные партнеры канала получают коммерческую поддержку в виде: разработки агентского или дилерского веб-сайта ссылок, распространяемых через онлайновый канал возможностей, связанных с онлайновыми заказами

Источник: Marketing Leadership Council, 2000.

Как неумелое руководство взаимоотношениями с клиентами влияет на репутацию

Управление взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) — слова, которые повторяются как заклинание по мере распространения электронных способов налаживания связей между продавцами и клиентами. Многие из возникающих проблем привели к увеличению репутационного риска, так как худшие ожидания клиентов были подтверждены реальным опытом. Во многих случаях такие проблемы связаны с вопросами культурного и организационного порядка или просто неадекватного планирования, а не с фундаментальными технологическими трудностями.

1. Неадекватное тестирование. Онлайновое обслуживание, если оно организуется без необходимой проработки, может стать причиной больших неприятностей в случае провала системы. Один из наиболее известных примеров — энциклопедия «Британника» (Encyclopaedia Britannica). Когда это издание было размещено в Интернете, люди испытали чувство разочарования, поскольку не смогли получить информацию, которую, по их мнению, должно было предоставить им «хранилище абсолютного знания».

2. Плохая интеграция с отделом по работе с клиентами (бэкофисом). Компании часто не понимают, насколько высокой должна быть степень интеграции с отделами по работе с клиентами. Вот один из примеров того, как это может проявляться: клиент запрашивает у страховой компании информацию о расценках через Интернет, а расценки ничем не отличаются от общей информации, распространяемой отделом по обработке заказов по телефону (кроме тех случаев, когда это является осознанной политикой в области дифференциации расценок).

3. Прикладные программы интерфейса не обеспечивают должного уровня коммуникаций. Для обеспечения последовательности информации различные приложения должны взаимодействовать. Без этого, например, новые услуги, предоставляемые через Интернет, не будут интегрированы с теми, которые клиенту уже предоставлены. Банки пришли к выводу, что они должны обеспечить доступность информации о движении денег со счета на счет в режиме реального времени.

4. Отсутствие интеграции между подразделениями компании. 70% потребителей регулярно получают по электронной почте дублированные послания, исходящие из одного и того же источника. Чтобы избежать этого и возникающего в результате недовольства клиента, наносящего ущерб репутации, различные отделы компании должны координировать свои действия, используя системы управления взаимоотношениями с клиентами. Маркетинговая кампания, осуществляемая по электронной почте фирмой звукозаписи, в результате которой клиентам, интересующимся музыкой в стиле рэп, предлагается связаться с сайтами, занимающимися распространением классической музыки (для получения информации о событиях и товарах), вероятно, вызовет чувство враждебности у таких клиентов и выявит необоснованность утверждений корпорации, что она находится на переднем крае технологической революции (если, конечно, эти интересы у клиентов не сочетаются).

5. Отсутствие интеграции между каналами. По мере развития онлайновых каналов продаж и маркетинга росла и необходимость их интеграции с существующими средствами контакта с клиентами. Например, после приватизации компании, оказывающие коммунальные услуги, должны были не только расширить сферу обслуживания клиентов в целях поддержки своего традиционного бизнеса, но и искать новые возможности ведения бизнеса на основе уже существующих отношений с клиентами. Организуя обслуживание клиентов целиком и полностью через Интернет, компания, возможно, заработает авторитет у акционеров, поддерживающих уменьшение торговых издержек, но не обязательно увеличит ценность продукта в глазах клиентов. Такой подход может даже уменьшить потребительскую ценность или доход от инвестиций (в уже существующий традиционный бизнес) в случае, если возникнут проблемы с интеграцией в онлайновую систему информации от клиентов, использующих обычные каналы коммуникаций. Очень важно повысить уровень надежности онлайнового сервиса (а в результате и степень доверия клиентов), сохраняя связь с уже существующими каналами операций (например, клиенты могут предпочесть получение «бумажных» счетов, даже если они оплачивают их через Интернет). Это сделает информацию, предоставляемую клиентам, более последовательной и позволит компании легко регистрировать связи как с клиентами, предпочитающими электронную почту, так и с теми, кто полагается на документы в письменной форме или на контакты по телефону.

6. Отсутствие реальной ценности для клиента. Многие компании сосредотачиваются на решении внутренних проблем, но мало заботятся о том, чтобы клиенты имели возможность оценить их усилия. Например, компания может преуспеть в интеграции баз данных и приложений, позволяющих поддерживать взаимоотношения с клиентами по телефону, через Интернет и в процессе личного общения, сократив при этом операционные расходы, но могут ли клиенты оценить преимущества, которые они получают в результате? На практике это означает, что любой сотрудник компании, отвечающий на телефонный запрос клиента, должен иметь под рукой информацию о всех предыдущих контактах с этим клиентом, что гарантирует эффективное использование времени самого клиента.

7. Небрежная обработка данных. Качество обработки данных является критическим моментом для управления взаимоотношениями с клиентами, например в сфере сегментирования, значение которого возрастает вместе с ростом уровня индивидуализации. Одно из решений этой проблемы может состоять в сочетании инструментов отчетности и анализа бизнес-объектов с сегментацией и инструментами выборки, значительно ускоряющих обработку запросов. В результате получается более быстрая обработка данных, быстрее проходит комплексное клиентское моделирование и упрощается планирование онлайновых маркетинговых кампаний.

8. Неспособность воспринимать управление взаимоотношениями с клиентами как непрерывный процесс. Постоянные технологические изменения (например, переход к широкополосным сетям) и усложнение запросов потребителей требуют постоянной адаптации, в противном случае уровень обслуживания клиентов упадет ниже приемлемого. Новые стратегические отношения и изменения условий конкуренции не позволяют рассматривать управление взаимоотношениями с клиентами в качестве единовременной инвестиции, не требующей постоянного контроля.

9. Недостаточное обучение персонала. Чтобы система управления взаимоотношениями с клиентами функционировала нормально, работать с ней должны люди, верящие в эту систему. Обучение уменьшит влияние бытующих на уровне совета директоров представлений о том, что система управления взаимоотношениями с клиентами — это быстрый способ решения проблем, ведь в действительности это тщательно спланированное мероприятие, рассчитанное на постепенное внедрение в течение многих лет. Обучение будет способствовать развитию правильных навыков у персонала, которому придется приспосабливаться к изменениям во внутреннем рабочем распорядке. Демонстрируя сотрудникам, каким образом их действия вписываются в более масштабную картину и какие последствия они будут иметь для организации, можно добиться поддержки со стороны персонала.

10. Неадекватность системы обратной связи с клиентами. Один из наиболее эффективных способов улучшения работы систем, с точки зрения клиента, состоит в сокращении времени, необходимого для обработки запросов. Неспособность добиться такого ускорения может разочаровать клиента и создать у него впечатление пренебрежительного отношения к его бизнесу. Когда компании сталкиваются с необходимостью обрабатывать неожиданные запросы клиентов, они могут — в качестве од-
ного из способов решения этой проблемы — определить наиболее часто встречающиеся запросы и затем — именно с этим зачастую не справляются компании — облегчить клиентам доступ к ответам на них. За этим стоит нечто большее, чем простая ссылка на список наиболее часто задаваемых вопросов. Следует предоставить клиенту возможность задать вопрос так, как он сам считает нужным, чтобы затем, используя ненавязчивые, но прогрессивные и хорошо продуманные процедуры поиска, помочь ему получить максимально быстрый и точный ответ.

В то время как фраза «сосредоточиться на клиенте» подразумевает два основных направления действий — более глубокое понимание приоритетов клиента и приведение организационной структуры в соответствие с этими приоритетами, — различные компании при этом стремятся к различным целям:

• Выстраивание более глубоких взаимоотношений с клиентами. Выстраивая долговременное сотрудничество с целью выявления новых возможностей для создания ценности, компании пытаются наладить более длительные и выгодные отношения со своими клиентами.
• Формирование у клиентов более положительного опыта. Ориентируя организацию в целом на интересы клиента, особенно в том, что касается персонала и процедур, имеющих непосредственное отношение к клиентам, компании стремятся к наиболее полному удовлетворению потребностей клиента.
• Создание более качественных или прогрессивных товаров и услуг. Компании надеются, что, последовательно совершенствуя свое понимание клиентских потребностей и предпочтений, они смогут сформировать портфель товаров и услуг, превосходящих аналогичные предложения их конкурентов.

Однако реализация стратегии сосредоточения на интересах клиентов, как выяснилось, весьма затруднительна для большинства компаний. На пути от осуществления разовых инициатив, направленных на привлечение клиентов, к всеобъемлющему сосредоточению на клиенте всех организационных процессов существует множество скрытых препятствий, возникающих из-за того, что ожидания клиента не соответствуют его реальному опыту (см. рис. 3).

Рисунок 3. Как возрастает репутационный риск, если компания не уделяет достаточного внимания клиенту
Источник: Marketing Leadership Council, 2002.

Как Интернет зачастую увеличивает репутационный риск

Выстраивание и поддержание доверия — важнейшая составная часть стратегии любой электронной коммерции. Доверие со стороны партнеров по бизнесу такого рода — это производное от истории организации, ее репутации, деятельности на протяжении времени и примеров поведения. Компании, неспособные убедить заинтересованные стороны в собственной честности, безопасности и надежности своих подходов к ведению бизнеса, подвергаются более чем реальному риску провала. Этому вопросу следует уделить особое внимание, так как компании взаимодействуют с потребителями на невиданных ранее уровнях с применением таких каналов, как электронная почта, текстовые чаты, голосовая почта с использованием IP-протоколов (VoIP) и многофункциональные центры обработки заказов. И это далеко не полный перечень.

Несмотря на популярность Интернета в качестве канала для коммерции, люди воспринимают его главным образом как источник информации; именно эта его функция в значительно большей степени объясняет его популярность, чем возможность делать покупки, пользоваться банковскими услугами или инвестировать средства. Кроме того, люди, использующие Интернет, становятся все более консервативными, посещая лишь небольшое число веб-сайтов с целью получения информации.

Какие выводы компании могут сделать из всего вышесказанного?

Корпоративные веб-сайты должны рассматриваться в качестве библиотеки, места, где может быть найдена та или иная информация. Это означает, что примерно восемь из десяти посетителей вашего веб-сайта скептически отнесутся к достоверности предлагаемого контента. Вам необходимо сделать все возможное, чтобы информация была точной. С точки зрения огромного большинства людей, использующих Интернет, вы — издатель. Однако издатель, чья информация не вызывает доверия, не может рассчитывать на сколько-нибудь длительное ведение бизнеса.

В ходе одного из исследований было установлено, что 75% респондентов считают информацию, содержащуюся в Сети, «низкой по качеству». На англоязычных веб-сайтах доля точной информации составляет от 75 до 91%. Недавние операции ФБР в США показали, что более 90 компаний и частных лиц незаконно получили почти 120 млн дол. от более чем 55 000 потребителей, используя Интернет. Американская федеральная комиссия по торговле (American Federal Trade Commission) получает больше жалоб о введении в заблуждение, касающихся рекламных технологий, чем по какой-либо другой отрасли. Согласно оценке AltaVista , в общей сложности 20% ссылок, существующих в Сети более года, предоставляют устаревшую информацию.

Мы живем в цифровую эпоху, когда все, что только возможно, пытаются свести к основным цифровым элементам. В этой обстановке, однако, становится все более очевидным, что доверие не слишком поддается оцифровке. С тех пор как стало уделяться больше внимания вопросам, связанным с сохранением конфиденциальности сведений о потребителях, проблема доверия вызывает основное беспокойство. В сфере «бизнес для бизнеса» (B2B) компании, занимающиеся электронной коммерцией, используют доверительные отношения в качестве основы для деятельности на рынках и биржах. Проблема состоит в том, что в процессе завоевания доверия не имеет значения уровень информационных технологий, тогда как все, что связано с человеческим фактором — значительным человеческим капиталом, - играет решающую роль в эффективности и поддержке электронной коммерции.

Можно, конечно, долго рассуждать о значении программного обеспечения для укрепления доверия в сфере электронной коммерции B2B и электронных рынков; практический результат состоит, однако, в том, что соответствие потребительским ожиданиям в виде четко сформулированной ценности является основным условием завоевания доверия. Следовательно, чтобы гарантировать то, что ни одна из важнейших сделок на начальной стадии не вызовет увеличения репутационных рисков, компании в значительной степени должны положиться на прямое общение между людьми в стремлении уменьшить риск неудовлетворительного качества обслуживания. Повышенное внимание со стороны персонала с самого начала взаимоотношений с клиентами играет критическую роль в удовлетворении потребительских ожиданий.

Другими важнейшими элементами формирования доверия являются поддержание нейтралитета и уважение к конфиденциальности информации. Пытаясь свести между собой две стороны, готовые заключить сделку, жизненно важно сохранять нейтралитет, а для этого зачастую необходимы строгие правила, регулирующие действия на рынке, и ясно сформулированные меры к нарушителям установленных правил. Без такого нейтрального управления сделки будут осуществляться с трудом, поскольку ликвидность неразрывно связана с честностью.

Понятие конфиденциальности данных является еще одним очевидным требованием; опыт в сфере «бизнес для потребителя» (B2C) и еще большая чувствительность сделок в области «бизнес для бизнеса» должны быть гарантией того, что на электронных рынках права, связанные с использованием данных об участнике сделки, будут безусловно уважаться.

Со временем, вероятно, будет разработано множество технологий, помогающих установлению доверительных отношений на электронных рынках (см. табл. 2). Пока же компании должны просто выполнять свои обещания, сохранять нейтралитет и уважать конфиденциальность данных, предоставляемых клиентом; это поможет поддержать высокую репутацию и доверие.

Таблица 2. Элементы формирования доверия в электронном бизнесе

	Элементы
	Соответствующие электронные символы могут убедить посетителей, что на данном веб-сайте приняты эффективные меры безопасности	Использование «гарантии качества» со стороны общепризнанных в этой области авторитетов поднимает репутацию, свидетельствуя в пользу безопасности веб-сайта, принадлежащего продавцу, а также технологии и сетей, на которые он опирается
	Неявное обещание компании по поставке товаров или услуг с определенными характеристиками, основанное на репутации компании и предыдущем опыте посетителей, которые раньше уже использовали ее продукцию	Включает в себя признание бренда в Сети и за ее пределами, единое информационное пространство (портал) и иные маркетинговые действия, стимулирующие веб-сообщество и позволяющие оценить широту ассортимента продукции, предлагаемой на веб-сайте
Навигация	Максимальное облегчение поиска информации	Этому помогают понятные термины, последовательное построение навигационной системы, ясные инструкции, позволяющие клиентам легко ориентироваться на сайте
Выполнение обязательств	Насколько правильно на веб-сайте указан путь, который следует пройти, чтобы оформить заказ, какова политика получения возмещения и насколько хорошо клиентам объясняются способы решения проблем	Гарантия того, что личная информация клиента будет хорошо сохраняться и останется приватной — основное условие высокого качества работы
Презентация	Способы, которыми на веб-сайте представлена важная информация	Цель сайта четко сформулирована на главной странице и понятна новому посетителю
Технология	Посетители оценивают технологию главным образом с точки зрения скорости и функциональности	Надежность эксплуатационных характеристик веб-сайта и скорость навигации

Конфиденциальность: основная проблема

Краеугольный камень доверия к компании, работающей в виртуальной среде, — защита конфиденциальной информации пользователей сети Интернет. Провалы в сфере безопасности — это провалы в выполнении подразумеваемых и декларированных обязательств во взаимоотношениях с клиентами.

Интернет преобразует существующие системы ценностей, сосредотачиваясь на:

• «людях и товарах», а не на «месте и производстве»;
• доступности оформления сделок;
• неявном согласии на заключение сделок.

Ключевой момент в обеспечении конфиденциальности — право отдельного пользователя:

• контролировать предоставленную им информацию;
• контролировать использование этой информации;
• контролировать доступ к этой информации;
• осуществлять доступ к личной информации.

Хотя многие люди, обращающиеся к сети Интернет, обеспокоены тем, что их личной информацией будут злоупотреблять или неправильно ее использовать, реальный уровень этого беспокойства различен в разных странах. В результате поведение потребителей, использующих Сеть, и подходы к регулированию соответствующих проблем различаются в зависимости от правовой системы. Например, правовые и административные подходы, адаптированные к законодательствам различных стран Европейской директивой по защите данных (European Directive on Data Protection) от 1995 г., резко контрастируют с широко распространенным в США подходом, основанным на саморегулировании.

Было бы неправильным рассматривать доверие и конфиденциальность только с точки зрения защиты данных. Пользователи будут стремиться перейти к тем поставщикам, которые превосходят других в защите конфиденциальной информации, поскольку готовность потребителей делиться личной информацией напрямую зависит от степени доверия, испытываемого к организации, с которой они имеют дело. Становится все более очевидным, что пользователи стремятся обращаться к тем компаниям, которые представляются им сильными, открытыми и заслуживающими доверия с точки зрения соблюдения конфиденциальности в электронной сфере.

Сосредотачиваясь на опыте пользователя

Значение интерактивности в Интернете зачастую преувеличивают. Словами типа «интерактивность» и «сообщество» по мере развития Сети чрезвычайно много злоупотребляли, и они в значительной степени девальвировались. Jupiter Media Metrix в обзоре за 2002 г., посвященном 250 веб-сайтам розничной торговли, отмечает, что интерактивность в них практически полностью отсутствует:

• 30% рассмотренных веб-сайтов ответили на запрос в течение 6 часов;
• 18% понадобилось для этого от 6 до 24 часов;
• 18% понадобилось от 1 до 3 дней;
• 34% понадобилось более 3 дней, а некоторые веб-сайты не откликнулись вообще.

Даже если первоначальные прогнозы о перспективах электронной коммерции, сделанные на пике интернет-бума в 2000 г., были нереалистичными, пользование Сетью растет. Кроме того, поскольку все большее число потребителей делают покупки через Интернет, организация онлайнового обслуживания становится проблемой для большинства компаний. Люди с удовольствием обращаются к услугам, предоставляемым через Интернет, но многие из них не удовлетворены уровнем клиентского обслуживания и ищут в Интернете поддержку, которая была бы лучше интегрирована с традиционными формами коммуникации. В одном из обзоров, подготовленном Modalis, указывается, что:

• люди настаивают на разнообразных способах контакта, таких как электронная почта, диалоговый чат, запрос на ответный телефонный звонок;
• клиенты предпочли бы использовать Интернет для получения информации о компании или ее продукции — больше трети опрошенных, уже положивших тот или иной товар в «корзину для покупок», отказались от этой затеи из-за недостатка информации.

Компании могут решить проблемы, связанные с отрицательным опытом пользователей, относительно небольшими средствами и без дополнительных инвестиций в новые технологии. Лучший из веб-сайтов тот, который предоставляет клиентам верную информацию с максимальной скоростью. Люди хотят, чтобы страницы в Интернете загружались быстро. Jupiter обнаружила, что:

• 59% людей хотят иметь больше информации о продукции;
• 40% посещали бы веб-сайт чаще, если его страницы загружались бы быстрее;
• 36% стремятся к дополнительной персонализации;
• только 20% интересуются мультимедийными средствами или другими богатыми медийными возможностями, которые предоставляет им веб-сайт;
• только 12% интересуются мобильными коммерческими возможностями.

• множество веб-сайтов то и дело закрываются;
• веб-сайты не обслуживаются должным образом;
• информационная архитектура веб-сайта постоянно изменяется.

Даже принимая все это во внимание, ссылки являются важнейшим элементом инфраструктуры Сети, обеспечивающим навигацию. Управление ссылками, таким образом, представляет собой важную часть деятельности по управлению веб-сайтом в целом. Неработающая ссылка — признак непрофессионального веб-сайта. Многочисленные исследования показывают, что люди становятся все более консервативными при использовании Сети. Если говорить о веб-сайтах, которые они посещают ежедневно или еженедельно, то таких становится все меньше и меньше. Неработающая ссылка — верный способ подтвердить пользовательский скептицизм относительно реальной ценности веб-сайта.

Информация к размышлению

Staples.com

Интернет-сайт Staples.com весьма успешно осуществляет сетевые продажи офисных принадлежностей. Выполнить это позволило ясное понимание запросов клиентов и удовлетворение таких запросов. Приоритетное направление деятельности всегда состояло в том, чтобы сделать сайт удобным в использовании.

Staples создан в соответствии с пятью руководящими принципами: слушать, наблюдать, определять приоритеты, исполнять и не ослаблять внимание. Рост использования Staples.com основан на понимании потребностей покупателей и удовлетворении этих потребностей. Другими словами, сайт предлагает детальную информацию о качественных товарах (что поддерживает доверие со стороны искушенных в электронной коммерции покупателей), которая быстро загружается и легко читается. Такой подход позволяет избавиться от посредничества специалистов в области технологий (убежденных в необходимости продвигать новые технологии), маркетологов (настаивающих на использовании многочисленных иллюстраций) или графических дизайнеров (стремящихся продемонстрировать все, чему их обучали в художественной школе).

Понимание требований пользователей Сети, принадлежащих к различным культурам, становится одной из основных проблем веб-дизайнеров. Разработка дизайна веб-сайта, как и в случае любой другой продукции или услуг, с учетом нужд и потребностей соответствующего рыночного сегмента — необходимое условие успешной работы, хотя не все известные веб-сайты равно хорошо адаптируются к господствующим на местных рынках представлениям о простоте использования.

Оценивая удобство использования веб-сайта, следует иметь в виду отношение пользователей к средствам навигации и справочной информации в помощь пользователю, так как именно эти два фактора определяют общую привлекательность веб-сайта. Интуитивная навигация - основной компонент привлекательности веб-сайта. Сочетание интуитивной навигации и разумной справочной информации в помощь пользователю приблизительно на 70% определяет привлекательность веб-сайта.

Обращение к опыту пользователей — ключевой момент в понимании репутационного риска, связанного с использованием Интернета. Предупреждающие сигналы о том, что реальный опыт вызывает у пользователей отрицательные ассоциации, должны отслеживаться на самых ранних этапах специальными группами, занимающимися изучением опыта пользователей.

Репутационные «сигналы тревоги», предупреждающие об отрицательном опыте пользователей веб-сайтов

• Поступают жалобы от клиентов через все возможные каналы.
• Веб-сайт не оправдывает ожидания при первом посещении: лог-файлы показывают, что пользователи заходят на сайт и уходят, не совершая каких-либо действий.
• Лог-файлы показывают, что пользователи обращаются к справочной информации об условиях поиска, хотя навигационная система веб-сайта рассчитана на простоту использования.
• Пользовательские действия и поступки, обеспечивающие коммерческий контакт, — решение тех или иных задач, оформление сделок, настройка интерфейса под конкретного пользователя — не доводятся до конца. Еще хуже, когда к этим действиям даже не приступают.
• Лог-файлы показывают, что клиенты «переключают каналы», например звонят по телефону в клиентскую службу, прежде чем оформить сделку.
• Ваш бренд и связанные с ним обещания не привлекают к себе должного внимания пользователей онлайнового канала.
• Единицы измерения, определяющие успех онлайнового бизнеса, например число заключенных сделок или уровень использования опций, показывают спад пользовательского интереса с течением времени.

Что следует предпринять и о чем следует помнить, создавая группу по исследованию пользовательского опыта
Удостоверьтесь, что каждый член команды ясно понимает значение, которое имеет для ведения бизнеса пользовательский опыт, и факторы, определяющие успешную работу	Членам группы, чей предыдущий опыт формально не связан с бизнесом или маркетингом, необходимо разъяснить на понятном им языке цели ведения бизнеса и соответствующие стимулы. Выражение «максимизируйте прибыль, получаемую через данный канал» не имеет смысла для членов команды, которые плохо знакомы с концепцией дохода от инвестиций
Руководители и менеджеры должны подавать пример поведения, «сосредоточенного на клиенте»	Сосредоточение на клиенте означает, что интересы клиента должны учитываться в первую очередь. Руководители иногда позволяют себе подшучивать над клиентами в ходе испытания пользовательских характеристик сайта в присутствии сотрудников, занимающихся разработкой сайта и маркетингом. Такое поведение создает прецедент, позволяющий членам группы скептически относиться к клиентскому опыту
Выбирайте только таких членов команды, которые готовы развивать лучший клиентский опыт в интересах клиента	Одна из первейших заповедей фирм, преуспевших в разработке онлайнового бизнеса: нанимайте только тех людей, которые стремятся обеспечить клиента самым лучшим пользовательским опытом. Служащих нельзя выбирать, основываясь на дорогостоящих дизайнерских разработках в их портфолио или на том, что им удалось представить в выгодном свете свое техническое мастерство
Проанализируйте влияние интеграции — или ее отсутствия — на пользовательский опыт	Самые лучшие клиентские впечатления не будут иметь успеха, если их ценность сводится на нет недостатком интеграции. Разберитесь в том, как платформы поставки и связанные с ними магистрали воздействуют на пользовательский опыт. Например, если зависимость от основного механизма персонализации ограничивает возможности разработки пользовательского интерфейса, узнайте, как пользователи реагируют на эти ограничения и как они повлияют на бизнес
Сделайте непрерывный диалог о пользовательском опыте неотъемлемой частью вашей бизнес-культуры	Проводите регулярные дискуссии о пользовательском опыте, обсуждая наиболее значимые проблемы, связанные с применимостью, которые приходится решать команде развития или которые обнаруживаются в ходе тестирования. В содержательном — но не обличительном! — тоне обсудите, как наилучшим и самым эффективным путем справиться с этими проблемами
Своевременно анализируйте данные, касающиеся клиентского опыта	Проанализируйте, как набор качественных (практических) и количественных (аналитических) методов влияет на взаимосвязь качества пользовательского опыта с достижением целей бизнеса. Используйте самые подходящие и рентабельные инструменты - анализ имеющихся в наличии лог-файлов веб-сайта, малозатратные испытания применимости или привлечения специализированной фирмы — для проведения анализа и составления отчета
Поощряйте членов команды к непрерывному обучению новым методам, подходам и технологиям, развивающим их навыки в области улучшения клиентского опыта	В то время как некоторые методы никогда не изменяются — подобно долгое время применяемой технике наблюдения за пользователями, решающими те или иные задачи, - новые методы, технологии и идеи постоянно обогащают то, что мы называем теорией и практикой пользовательского опыта. Поощряйте членов команды к активному обучению, способствующему совершенствованию их навыков в развитии, планировании и измерении уровня успешности пользовательского опыта

Репутационные риски Социологические науки

в современных российских компаниях

Алексеева Е. П.

В условиях негативного влияния глобальных экономических факторов большинство компаний подвержены репутационным рискам. Но желая сократить затраты, многие компании забывают о необходимости выявления репутационных рисков и сохранения основного нематериального актива компании-репутации. На данный момент управление репутационными рисками является не только правилом хорошего тона среди крупных компаний, но и средством выживания на рынке.

В современных словарях по экономике не всегда упоминаются репутационные риски. Для того, чтобы управлять ими нужно понимать, что они обозначают.

Экономический риск - это возможность понесения потерь вследствие случайного характера результатов принимаемых хозяйственных решений или совершаемых действий;

Управление риском - это деятельность предприятия (фирмы, банка), направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

Деловая репутация - набор качеств и оценок, с которыми их носитель ассоциируется в глазах своих контрагентов, клиентов, потребителей, коллег по работе, избирателей и персонифицируется среди других профессионалов в этой области деятельности.

Исходя из этого репутационный риск может определяться как реальная или потенциальная угроза деловой репутации - угроза, которая, если ее не контролировать должным образом, способна привести к губительному для репутации кризису.

Для упрощения процесса управления рисками и определения приоритетности их урегулирования необходимо их систематизировать.

К первой группе относятся корпоративные риски, возникающие в процесседеятельности компании и продажи ее товаров и услуг. В эту группу входят риски, касающиеся корпоративного управления, качества продукции и ее стоимости, уровень сервиса. Данные риски ставят под вопрос саму цель существования компании, мотивацию ее сотрудников или качество ее товаров/услуг

Вторую группу составляют глобальные риски, касающиеся не отдельных компаний, а например, этических принципов выбора поставщика, экологической безопасности и проблеме терроризма. Данные риски вызывают беспокойство почти на всех рынках мира и воздействуют на множество компаний сразу.

К третьей группе относятся локальные риски. Это риски, которые касаются определенной группы людей, например массовые увольнения, заражение производственного помещения, планирование новых помещений в компании. Данные риски угрожают репутации компании в наименьшей степени, так как их воздействие ограничено, а значит более контролируемо.

Для выявления репутационных рисков необходимо понимать причины их возникновения.

К внутренним причинам возникновения репутационного риска относятся:

1. несоблюдение законодательства Российской Федерации, учредительных и внутренних документов, обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики;

2. неисполнение договорных обязательств перед клиентами и контрагентами;

3. отсутствие во внутренних документах компании механизмов, позволяющих эффективно регулировать конфликт интересов клиентов и контрагентов, акционеров, органов управления и (или) служащих, а также минимизировать негативные последствия конфликта интересов, в том числе предотвращение предъявления жалоб, судебных исков со стороны клиентов и контрагентов и (или) применение мер воздействия со стороны органов регулирования и надзора;

4. неспособность компании эффективно противодействовать легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, а также иной противоправной деятельности, осуществляемой недобросовестными клиентами и контрагентами и (или) служащими компании;

5. осуществление компанией рискованной инвестиционной и рыночной политики, высокий уровень операционного риска, недостатки в организации системы внутреннего контроля, в том числе в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма;

6. недостатки кадровой политики компании при подборе и расстановке кадров;

7. возникновение у компании конфликта интересов с учредителями (акционерами), клиентами и контрагентами, а также другими заинтересованными лицами.

К внешним причинам возникновения репутационного риска относятся:

1. несоблюдение аффилированными лицами компании, дочерними и зависимыми организациями, реальными владельцами компании законодательства Российской Федерации, учредительных и внутренних документов, обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики;

2. неспособность аффилированных лиц компании, а также реальных владельцев эффективно противодействовать легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма;

В России в настоящее время компании только пытаются заниматься репутационными рисками. Управление ими возложено на РЯ-департаменты, но их усилия оказываются непродуктивными из-за незнания точек

Всероссийский журнал научных публикаций, июнь 2011

воздействия на риск. Пока отечественные компании реагируют на негативные для репутации события постфактум. Поэтому необходимо тщательно следить за процессами, происходящими в компании, чтобы обнаружить риск заблаговременно.

Основными предупреждающими сигналами возникновения репутационного риска являются:

1. рост текучести клиентов;

2. частичная потеря доли рынка;

3. уменьшение объема прибыли;

4. рост затрат на привлечение новых клиентов;

5. увеличение затрат на удержание и наем новых работников;

6. рост числа проверок со стороны контролирующих органов.

Особенностью репутационных рисков является то, что ни от одного из них нельзя полностью застраховаться. Поэтому управление такими рисками сводится к выходу из зоны риска или сокращению вероятности наступления негативного события. Путем совершенствования бизнес-процессов, соответствующих кадровых решений или изменения стратегии компании в целом можно достичь снижения вероятности наступления негативных последствий. Для снижения последствий уже наступившего негативного события риск-менеджеры советуют заранее разработать план действия в кризисных ситуациях и периодически устраивать соответствующие учения сотрудников и высшего руководства. К сожалению, большинство руководителей считают, что невозможно разработать план для всех кризисных ситуаций, поэтому в большинстве случаев существует лишь неформализованный план действий.

Основными принципами управления риском потери деловой репутации компании являются следующие:

1. определение цели и задачи управления репутационным риском;

2. установление порядка выявления, оценки, определения приемлемого уровня репутационного риска и постоянный мониторинга за его уровнем;

3. своевременное принятие мер по поддержанию приемлемого уровня репутационного риска, включающих в том числе контроль риска и (или) его минимизацию;

4. установление порядка информационного обеспечения по вопросам репутационного риска (порядок обмена информацией между подразделениями и служащими, порядок и периодичность представления отчетной информации по вопросам управления репутационным риском);

5. равноправное распределение полномочий и ответственности между Советом директоров, исполнительными органами, подразделениями и служащими в части реализации основных принципов управления репутационным риском;

6. осуществление контроля за эффективностью управления репутационным риском.

Таким образом, в процессе управления репутационным риском можно выделить четыре основных этапа:

1. выявление репутационного риска;

2. оценка репутационного риска;

3. мониторинг репутационного риска;

4. контроль и/или минимизация репутационного риска.

В современных российских компаниях можно выделить три подхода к организации риск-менеджмента. Первый, так называемый активных подход, подразумевает прогнозирование рисков отдельными подразделениями компании. Они определяют оптимальные решения по их сокращению, но не занимаются вопросами репутации.

Второй подход, так называемый пассивный, предполагает привлечение внешних консультантов, которые оценив риски, готовят аналитический отчет с выводами и предложениями. Данные выводы выносятся на уровень правления или совета директоров, а управлением данными рисками занимаются различные отделы компании.

При третьем подходе компания способна выявлять и оценивать свои риски без организации отдела по риск-менеджменту. Управлением большей части репутационных рисков в меру своих способностей занимаются РЯ-департаменты профильных подразделений данной компании.

Подводя итог можно сказать, что особенно важным для успешной деятельности компании является заблаговременное выявление репутационного риска и постоянный мониторинг за его уровнем. В таком случае руководство компании сможет быстро скорректировать ситуацию, не потеряв при этом репутацию.

Список использованных источников

1. Гриффин Э. «Управление репутационными рисками: Стратегический подход», М. Альпина Бизнес Букс, 2009 г.

2. Авдокушина М. «Репутационные риски. Как избежать их в управлении компанией» Журнал «Корпоративная имиджелогия», №2, 2008 г.

3. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп., М. ИНФРА-М, 2007 г.

4. http://prp.ru/ «Рискованный бизнес: репутация в онлайн режиме», 2009 г.

5. Заман А. «Репутационный риск. Управление в целях создания стоимости», М. «Олимп-Бизнес», 2008 г.

Алексеева Е.П. // аспирант, кафедра социологии организаций и менеджмента социологического факультета,

Имидж – это то, что волнует любую компанию. Держать деловую репутацию на должном уровне не всегда просто, так как есть так называемые репутационные риски. Под последними подразумеваются ситуации, когда организации могут нести убытки из-за неблагоприятного восприятия имиджа клиентами, акционерами и деловыми партнерами.

Суть репутации

В основе корпоративной репутации лежат оценки и мнения, которые сложились у определенной аудитории о конкретной компании вследствие ее роли и корпоративного поведения. То есть как фирма зарекомендовала себя, такое о ней мнение и складывается у населения. Имидж организации создается на основе таких ценностей, как порядочность, честность, ответственность, внимательность не только к сотрудникам и клиентам, но и к окружающей среде. Но тут стоит заметить, что о каждой компании могут быть разные мнения, так как у каждого из нас свои критерии оценок.

Факторы, от которых зависит имидж

Репутация компании формируется на основе внутренних, то есть созданных самой компанией, и внешних, созданных внешней средой, факторов. К факторам внутренней среды относятся:

• качество и уровень обслуживания;
• качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• грамотность ценовой политики ;
• умение ставить цели и достигать их;
• эффективное использование ресурсов;
• продуманная финансовая позиция.

В качестве внешних причин можно выделить взаимоотношения компании с государством, партнерами, лидерами общественного мнения. К ним же относится воздействие социально-культурных факторов. Именно на их основе формируется деловая репутация компании, так как они могут повлиять на оценку как положительно, так и отрицательно. По сути, организации заинтересованы в том, чтобы выпускаемая ими продукция отвечала требованиям потребителя по разным параметрам. С точки зрения финансовых и инвестиционных показателей, компания должна стремиться к тому, чтобы у партнеров, инвесторов, поставщиков и так далее формировалось положительное мнение о ее деятельности.

В идеале компании должны контролировать вышеприведенные факторы, чтобы не уронить имидж в глазах покупателей и партнеров. А для этого нужно продумать управление репутационными рисками. Особенно важную роль хорошая репутация играет в условиях нестабильности экономики.

Как не рисковать?

Концепция управления рисками организации должна строиться на интегрированном подходе. Данная теория говорит о том, что процесс управления рисками отличается комплексностью, поэтому оные должны выявляться своевременно, а управленческие решения – вырабатываться грамотно, чтобы в любой момент последовала правильная реакция на возникающие угрозы. Чтобы репутационные риски держать под контролем, нужно продумать управление ими. А этот процесс включает в себя несколько этапов:

• идентификацию;
• классификацию;
• оценку;
• анализ рисков.

Идентификация

На данном этапе выявляются все реальные и потенциальные риски, то есть те внешние и внутренние события, которые могут оказать воздействие на имидж организации. В процессе идентификации осуществляется поиск, составление перечня и описание элементов риска. Среди последних можно выделить:

• причины, приводящие к опасной ситуации;
• опасные явления, которые могут оказать воздействие на объект;
• различные воздействия, которые могут изменить объект;
• последствия, из-за которых изменится оценка субъекта.

Идентификация рисков проводится в соответствии с размерами и степенью формализации процессов в конкретной компании. Если она небольшая, то идентификация представляет собой составление ряда отдельных неблагоприятных событий. На крупных предприятиях более важны определенные стандарты, которые требуется соблюдать. В любом из вариантов защита деловой репутации предполагает выявление максимального количества рисков, которые могут воздействовать на оценку фирмы, предприятия и т. п.

На втором этапе выполняется структуризация выявленных рисков. В основе типологизации лежит общепринятая классификация. Она, в свою очередь, позволяет облегчить процесс выявления рисков, а также продумать методы, при помощи которых будет вестись работа с ними. Наша жизнь – это взаимодействие не только с людьми, но и с природой, социумом, окружающим миром в целом. Поэтому и репутационные риски делятся на четыре категории: природные, технические, связанные с человеческим фактором и социально-экономические. Рассмотрим каждую группу отдельно.

Виды рисков

Под природными понимаются риски, которые возникают вследствие явлений живой и неживой природы. Они обусловлены естественными процессами, протекающими в атмосфере, воде, не стоит списывать со счетов и солнечную активность. Кроме того, под ними подразумеваются неконтролируемые действия биосферы.

Репутационные риски, связанные с человеческими факторами, - это те риски, которые появляются из-за поступков конкретных людей. Под поступками понимаются как осмысленные действия, так и непроизвольное поведение под воздействием различных факторов. Именно поэтому такие риски делятся на физиологические, поведенческие, мотивированные и немотивированные.

Под техническими рисками понимаются те, которые появляются из-за неконтролируемого поведения и функционирования технических систем. Непредвиденное поведение техники может возникать, например, из-за проявления агрегатом свойств, о которых разработчик не знал. Кроме того, непредсказуемость может быть связана с тем, что человек (оператор, например) не смог своевременно предотвратить это событие.

Четвертая группа – это риски, которые появляются вследствие действий определенной группы людей или отдельных ее представителей. Действия, совершенные под воздействием «толпы» - это тоже репутационные риски. Примеры такого поведения можно привести в огромном количестве. Например, государство принимает определенный закон, допустим, об увеличении цен на импорт сырья. Государственные чиновники на местах подписывают этот документ, и возникает риск, созданный вследствие человеческого фактора.

Чистые или спекулятивные?

Все риски чаще всего непредсказуемы. Они бывают чистыми или спекулятивными. В первом случае риски возникают только из-за неблагоприятных или нейтральных последствий, и существует опасность в чистом виде. При спекулятивном риске наряду с неблагоприятными и нейтральными последствиями может подразумеваться выгода или выигрыш, которые может получить субъект. Так, в качестве примеров чистых рисков можно назвать катастрофы, бедствия, несчастные случаи. Спекулятивные риски – это те, что связаны с азартными играми, инвестиционной деятельностью, предпринимательством. От этих факторов очень часто зависит репутация компании.

Экономические и правовые риски

Деятельность любой компании связана с финансами, и деятельность эта часто рискованная. Почему - объяснять не приходится. В зависимости от возможностей денежной оценки последствий реализации рисков выделяются риски экономические и неэкономические. К первым относятся те, последствия реализации которых выражаются в денежном эквиваленте. Соответственно, вторые к финансам отношения не имеют.

Правовые риски предполагают возможную потерю дохода, капитала или возникновение убытков в том случае, если были нарушены внутренние или внешние правовые нормы. Они относятся к операционным, но так как управление ними осуществляется прежде всего в рамках финансовых компаний, они считаются финансовыми.

Как оцениваются риски?

Подверженность тому или иному риску измеряется разными способами. В качественном выражении каждый такой шаг получает потенциальный уровень угрозы, в количественном – оценке подвергается воздействие конкретного мероприятия на прибыль или стоимость компании. После того как риски оценены, они выстраиваются в зависимости от степени их приоритетности. Защита деловой репутации строится таким образом, что собирается вся информация о рисках, которые подвергаются регистрации в реестре в процессе их идентификации. Составляется специальный документ, в котором отмечаются такие факторы, как вероятность наступления риска, его последствия, возможные меры регулирования и способы контроля над ними. Для получения более полной информации важно учесть как можно больше деталей этого события.

Как сохранить репутацию?

Каждая организация заинтересована в том, чтобы ее имидж был на высшем уровне в глазах клиентов, инвесторов, партнеров и т. д. Репутация компании может держаться под контролем, если создать систему управления рисками. Ее задача – обеспечение нужных результатов при любых, даже самых неблагоприятных условиях. Конкретные цели и задачи ставятся уже в зависимости от деятельности компании, и они должны отвечать требованиям еще на этапе, предшествующем реализации рисков. В зависимости от стратегических задач, поставленных конкретной организацией, система управления рисками может быть направлена на решение самых разных вопросов:

• выживание организации;
• осуществление ее непрерывной деятельности;
• сохранение прибыли;
• сохранение стабильных показателей;
• дальнейший рост компании.

Самая главная задача – обеспечить выживание организации. Имеется в виду, что реализация риска не должна привести к окончательному прекращению деятельности компании. А чтобы продолжалась работа фирмы, у нее должна быть система управления, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и финансовые средства. Кроме того, компания должна иметь юридическую возможность продолжать свою деятельность.

Чтобы репутация банка и любой другой организации, ведущей свою деятельность на финансовом рынке, был непрерывной, при разработке программы управления рисками должны быть учтены виды деятельности и операции конкретной компании, события, которые могут привести к перерыву в этих процессах, а также различные ресурсы – материальные и нематериальные.

Главное – снижение рисков

Существует несколько коммуникационных технологий минимизации репутационных рисков. Часто все мероприятия сводятся лишь к проведению антикризисных мероприятий, но такого управления мало, так как, с одной стороны, репутационный капитал должен копиться непрерывно, а с другой, должна формироваться и укрепляться репутация на основе превентивной коммуникационной модели, что гарантирует долгосрочные доверительные отношения с ключевой аудиторией.

Деловая репутация строится прежде всего на основе доверия, а потому корпоративная аудитория должна знать о достижениях, успехах и потенциале компании. Основными принципами превентивной коммуникационной модели являются:

• достоверность - аудитория должна знать о фактической деятельности компании, причем любой обман, манипуляции исключены;
• открытость - поддерживать имидж можно с помощью поддержания двусторонних коммуникаций с заинтересованными сторонами, список представителей компании обязательно должен быть прозрачным;
• динамичность - коммуникации постоянно должны развиваться и идти в ногу со временем;
• инициативность - компания должна быть готова к активному сотрудничеству со СМИ, чтобы поддерживать свой имидж на должном уровне.

Антикризисные мероприятия

Риск потери деловой репутации может возникнуть в любое время и у любой компании. На втором этапе коммуникационной стратегии их минимизации продумываются способы снижения влияния проблемных ситуаций на репутацию фирмы. Настроение общественности в таких случаях напрямую зависит от трех факторов:

• имеющегося репутационного капитала;
• поведения компании во время кризисных явлений;
• оценки ситуации в СМИ.

В таких ситуациях компания не должна отговариваться просто красивыми словами. Главное – продумать действительно эффективные антикризисные мероприятия, которые должны описывать и объяснять сложившуюся ситуацию.

Способы предотвращения

Управление рисками направлено на то, чтобы предупредить кризисные явления. Для этого принимается совокупность мер, способных уменьшить реализацию рисков. При этом данные меры должны осуществляться исключительно до наступления опасного момента, что снизит убытки. Грамотно продуманные способы минимизации рисков способны решить несколько задач:

1. Своевременно обнаружить возможное опасное событие.
2. Оперативно известить о нем нужных лиц.
3. Эффективно и грамотно предотвратить распространение риска, снижая его последствия для компании.
4. Максимально быстро вернуть компанию к ее первоначальной деятельности.

Эффективное решение проблемы возможно при сокращении количества и стоимости ценностей, которые попадают под влияние опасных явлений.

Методы регулирования рисков

При регулировании рисков продумываются методы, которые направлены на изменение характеристик вероятного опасного события. Снижение риска в данном случае достигается разными методами обработки:

1. Уклонением от риска.
2. Уменьшением риска (предупреждением его вероятности, уменьшением его последствий).
3. Передачей риска в целях регулирования.

Данные методы хороши тем, что они позволяют сохранить объекты физически. Единственный же способ полностью избежать возможных проблем, способных обернуться неприятностями для компании и негативно повлиять на ее репутацию – это отказаться от того, что может спровоцировать такой исход. Правда, реализовать такое можно далеко не всегда, да и не всегда это хотя бы разумно. Для минимизации репутационных рисков банки и другие организации подобного типа часто используют следующие методы:

• создают внутреннюю нормативную базу, чтобы была возможность исключить конфликт интересов;
• постоянно контролируют работников, акционеров, дочерние предприятия на предмет соблюдения ими норм законодательства и банковской тайны;
• анализируют влияние факторов репутационного риска на деятельность организации в целом;
• обеспечивают своевременные расчеты по поручению клиентов или контрагентов, своевременно выплачивают средства;
• контролируют достоверность финансовой отчетности и иную другую публикуемую информацию;
• обеспечивают постоянное повышение квалификации сотрудников.

Таким образом, существует огромное количество рисков разного типа, которые могут повлиять на деятельность компании. Но даже самые развитые системы контроля не всегда могут защитить от таких явлений. Именно поэтому важно своевременно проработать различные методы, которые помогали бы своевременно реагировать на возможные риски, способные испортить деловую репутацию конкретной организации.