Решений на основе данных. Тим Филлипс - Управление на основе данных

Компании инвестируют все больше средств в бизнес-аналитику, чтобы посредством анализа важных данных принимать взвешенные решения относительно будущего. Такого доступа к информации, как раньше, у бизнеса еще не было.

В трейдинге решения также могут приниматься на основе данных.

Торговлю лучше всего воспринимать как процесс, основанный на определенных правилах. Вы наверняка слышали уже множество раз, что для успешной торговли необходимо составить подходящий для вас план и в дальнейшем ему следовать.

Действительно, такой план есть у каждого, и любой трейдер понимает его важность.

В грамотном плане должны быть четко прописаны правила, методы управления капиталом и прочие важные компоненты трейдинга. Разработка торгового плана невозможна без труда и дисциплины.

Что представляет собой торговый план? Совокупность всех правил, связанных с торговлей и заключением сделок.

Что же отличает успешного трейдера от того, который не может добиться успеха? Любой, кто на рынке уже давно, наверняка ответит: психология.

В это понятие входит способность справляться с убытками и не впадать в эйфорию от прибыли, умение управлять капиталом , самодисциплина, контроль над собственной жаждой наживы и многие другие аспекты.

Эмоции имеют очень большое влияние на успех в торговле. Чем больше посторонних эмоций, тем меньше остается для трейдинга, однако при этом справиться с эмоциями в данном случае гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Именно под воздействием эмоций трейдер может нарушить правило, которое существовало еще задолго до него.

Мы наконец подошли к сути вопроса: решения, основанные на данных, могут крайне положительно сказаться на успехах трейдера. Структурированный, системный подход принесет куда больше дивидендов, чем эмоциональный и «интуитивный». Хороший трейдер тем и хорош, что следует системе и правилам.

Хорошо организованный рутинный процесс значительно поможет в ведении торговли на финансовом рынке. Такой процесс строится на пошаговом исполнении плана, которого трейдер просто обязан придерживаться.

В некоторых случаях может даже оказаться полезным составлять список действий и вычеркивать их либо ставить галочки при их выполнении – так вы гарантировано исполните все, что должны сделать.

Мы предлагаем процесс, состоящий из 7 этапов. Работать по этому плану следует пошагово, и тогда ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

Процесс принятия решений играет ключевую роль в успехе на форекс, поэтому следует предпринять все, чтобы такие решения оказались верными. Опять же, для всего этого потребуется подробнейший список дел или план.

Преимущество данного 7-ступенчатого процесса заключается также в возможности воспринимать основную информацию и избавляться от той, которая не имеет отношения к вашему трейдингу и плану.

Итак, вот 7 основных шагов данного процесса:

  • 1: анализ текущих сделок, размещение стопов (при необходимости);
  • 2: поиск возможностей;
  • 3: сужение круга возможностей, выбор определенных сделок;
  • 4: размещение изначального стоп-лосса;
  • 5: расчет объема сделки;
  • 6: исполнение ордеров;
  • 7: отдых от трейдинга в то время как сделки находятся на рынке.

Благодаря данной схеме ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

В данном процессе практически на каждой ступени используются данные. Так, на 1-м шаге сделки изучаются с той точки зрения, что новые данные рынка могут привести к тому, что сделки придется корректировать. На этапах 2 и 3 без данных вообще практически невозможно обойтись: они используются как в фундаментальном анализе, так и в техническом, где данные считаются вообще основным инструментом.

Трейдеры часто полагаются в этом вопросе на данные, поскольку именно с их помощью можно получить информацию о курсе валют, трендах, волатильности, уровнях поддержки и сопротивления и т.д.

Хороший трейдер никогда не допустит в своей деятельности фактор случайности, поскольку все правила четко прописаны в плане.

С другой стороны, человек в принципе не может жить без эмоций, и они также влияют на принимаемое решение. Как мы уже сказали, иррациональным чувствам в трейдинге не место. Дело в том, что вся торговля строится на принятии решений, а здесь эмоции – очень плохой помощник.

Рано или поздно это может привести к тому, что трейдер начнет отступать от выбранной стратегии, и тогда убытки начнут расти, а прибыль – падать. Именно поэтому так важно основываться на данных, а не на эмоциях.

Решения, принимаемые на основе данных, улучшают трейдинг со всех сторон; это касается поиска возможности для сделки, установки стоп-лоссов, выхода из невыгодной ситуации и многого другого. Подход к трейдингу с четким сводом правил, основанным на данных, вполне может перевести трейдера на качественно новый уровень.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКА:

Представленная здесь информация предназначена только для общих информационных и образовательных целей. Она не предназначена и не должна толковаться как совет. Если такая информация влияет на вас, тогда это должно быть исключительно на ваше усмотрение, и Valutrades не будет привлечена к ответственности каким-либо образом.

Описание

Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам.

Пояснение

Принятие решения может быть сложным процессом и оно всегда сопряжено с некоторой неопределенностью. Нередко привлекаются многообразные исходные данные, получаемые из различных источников, с интерпретацией этих данных, которая может быть субъективной. Важно понять причинно-следственные связи и возможные побочные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных ведут к большей объективности и уверенности в принятых решениях.

Основные преимущества

Улучшение процессов принятия решений;

Улучшенная оценка функционирования процессов и способности достигать целей;

Улучшенная операционная результативность и эффективность;

Расширенные возможности для изучения, проверки и изменения мнений и решений;

Расширенная возможность демонстрировать результативность принятых в прошлом решений.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Установление, измерение и мониторинг ключевых показателей для представления результатов функционирования организации;

Обеспечение доступности всех необходимых данных соответствующим сотрудникам;

Обеспечение гарантии того, что данные и информация в достаточной степени точны, надежны и защищены;

Анализ и оценка данных и информации с использованием подходящих методов;

Обеспечение гарантии того, что сотрудники в надлежащей степени компетентны для проведения анализа и оценки данных;

Принятие решений и осуществление действий, с основой на фактах и балансом опыта и интуиции.

Управления взаимоотношениями

Описание

Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики.

Пояснение

Значимые заинтересованные стороны влияют на результат работы организации. Достижение устойчивого успеха более вероятно, когда организация будет управлять отношениями со своими заинтересованными сторонами, чтобы оптимизировать их влияние на ее деятельность. Управление отношениями с сетью поставщиков и партнеров часто имеет особую важность.

Основные преимущества

Некоторые основные преимущества:

Улучшение результатов деятельности организации и ее заинтересованных сторон за счет учета


возможностей и ограничений, связанных с каждой заинтересованной стороной;



Общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами;

Расширенная способность создавать ценность для заинтересованных сторон за счет совместного использования ресурсов и повышения компетентности, а также управления рисками, связанными с качеством;

Хорошо управляемая цепочка поставок, которая обеспечивает устойчивый поток продуктов и услуг.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Определение значимых заинтересованных сторон (таких как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, сотрудники и общество в целом) и их взаимоотношений с организацией;

Определение и приоритезация взаимоотношений с заинтересованными сторонами, которыми необходимо управлять;

Выстраивание взаимоотношений с учетом баланса краткосрочных и долгосрочных интересов;

Накопление и предоставление в распоряжение значимым заинтересованным сторонам информации, знаний и ресурсов;

Оценка результатов работы и обеспечение по ним обратной связи с заинтересованными сторонами, насколько это применимо, для развития инициатив по улучшению;

Проведение совместной разработки и улучшения с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами;

Поощрение и выражение признательности поставщикам и партнерам за улучшения и успехи.

Разработка основ СМК

Модель СМК

Организации, как живые и обучающиеся социальные системы, обладают характеристиками, подобно человеку. Каждая является адаптирующейся и включает в себя взаимодействующие системы, процессы и работы. Для того, чтобы приспособиться к своей среде, каждой требуется способность к изменениям. Организации часто прибегают к инновациям, чтобы достигнуть прорывного улучшения. Модель СМК организации допускает, что не все системы, процессы и работы могут быть заранее определены; таким образом, необходима гибкость и адаптируемость к сложностям окружения организации.



Общие положения

Организации, как живой и развивающийся социальный организм, обладают многими характеристиками, подобными человеческим.

Системы

Организации стремятся понять внешний и внутренний контекст для определения потребностей и ожиданий значимых заинтересованных сторон. Эта информация используется при разработке СМК для достижения устойчивости организации. Результаты одного процесса могут быть входами других процессов, связывая в общую сеть. Несмотря на то, что нередко представление сформировано схожими процессами, тем не менее, каждая организация и ее СМК являются уникальными.

Процесс

У организации есть процессы, которые могут быть выделены, измерены параметры и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для производства результатов, соответствующих целях организации и пересекают межфункциональные барьеры. Некоторые процессы могут быть критически важные, а другие нет. Процессы включают в себя взаимосвязанные работы с входами для производства результатов.


Деятельность

Люди сотрудничают при работе в рамках процесса при выполнении их повседневной деятельности. Некоторые из этих действий предписаны заранее и зависят от понимания целей организации, в то время как характер и выполнение других зависят от внешних событий.

2.4.2 Разработка СМК

СМК – динамичная система, которая совершенствуется с течением времени благодаря периодическим улучшениям и инновациям. В каждой организации осуществляется деятельность по менеджменту качества, вне зависимости, была ли они формально запланирована или нет. Настоящий Международный Стандарт дает рекомендации, как разработать формализованную систему для управления этой деятельностью. Необходимо определить функции, которые уже существуют в организации и их пригодность с учетом контекста организации. Настоящий Международный Стандарт совместно с ISO 9004 и ISO 9001 может быть использован затем организацией для помощи в разработке целостной СМК.

Формализованная СМК создает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения деятельности по менеджменту качества. СМК не обязательно должна быть сложной; скорее, она должна точно отражать потребности организации. Основные понятия и принципы, содержащиеся в настоящем Международном Стандарте, могут служить ценным руководством при разработке СМК.

Планирование СМК – это не единичное событие, а постоянный процесс. Планы меняются по мере накопления опыта организацией и изменения обстоятельств. План предусматривает все мероприятия организации, связанные с менеджментом качества, и гарантирует, что он учитывает все рекомендации настоящего Международного Стандарта и требования ISO 9001. План осуществляется после одобрения.

Для организации важно регулярно проводить мониторинг и оценивать как выполнение плана, так и функционирование СМК. Тщательно выбранные показатели делают такой мониторинг и оценку более легкими.

Проведение аудитов – средство для оценки результативности СМК, чтобы выявить риски и определить выполнение требований. Для того, чтобы аудиты были результативными, должны быть собраны материальные и нематериальные свидетельства. Действия, предпринимаемые для исправления и улучшения, основываются на анализе собранных свидетельств. Полученные знания могут вести к инновациям, переводу функционирования СМК на более высокий уровень.

Цена для продавца продукции - это сумма денег, которую он хотел бы получить от покупателя в обмен на единицу продукции. Делая ценовое предложение, продавец должен учитывать ряд внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся покупательский спрос, ценовые предложения конкурентов на аналогичную продукцию, требования законодательства. Внутренним фактором являются расходы. Управление расходами в связи с этим является неотъемлемой составляющей достижения положительного финансового результата хозяйственной деятельности.

Задачами управленческого учета в области ценообразования являются:

  • 1) обеспечение информации для возможности учета расходов для целей ценообразования;
  • 2) обеспечение информации для управления скидками;
  • 3) оценка эффективности выбранных методов ценообразования.

Методы ценообразования разнообразны (рис. 5.6).

Рис. 5.6.

Наиболее широкое распространение на практике получили расчетные методы на основе расходов.

1. Ценообразование на основе полных расходов.

Цена на основе расходов определяется по формуле

Цена = Расходы + Процент прибыли Расходы,

где Расходы - расходы на заготовление, производство и продажу на единицу продукции; Процент прибыли - отношение суммы прибыли к расходам. Процент прибыли рассчитывается по формуле

Процент прибыли + Планируемая прибыль / (Объем продаж х х Расходы на единицу продукции).

Данный метод эффективен в случаях осуществления деятельности на монополизированном рынке, когда продажи фактически гарантированы.

Пример 5.9

Расчет цены на основе полных расходов

Организация осуществляет деятельность на стабильном рынке при наличии устойчивого спроса на продукцию и ограниченной конкуренции.

Фактические расходы на заготовление, производство и продажи на единицу продукции за первое полугодие 20ХХ г. - 8 руб.

Объем продаж на второе полугодие 20ХХ г. - 10000 ед. продукции Планируемая прибыль на второе полугодие 20ХХ г. - 1500000 руб.

Цена = 8 руб. + (1500000 руб. / (10000 ед. 8 руб)) 8 руб. = 158 руб.

Достоинства метода ценообразования на основе расходов: простота расчета, возможность установления предела цены, ниже которого она не может опускаться.

Недостатками метода является то, что он прямо не учитывает влияния внешних факторов, и то, что он не позволяет выявлять резервы снижения расходов. Так, рост конкуренции, увеличение количества предложений аналогичной продукции при сохранении объема спроса, скорее всего, приведут к снижению цен на нее на рынке. В результате установленная цена на основе расходов может привести к убыткам.

Пример 5.10

Расчет конкурентоспособности ценового предложения

Цена на основе расходов -158 руб.

Средняя цена предложения на рынке -100 руб.

Фактический объем продаж - 500 ед.

Фактический финансовый результат продаж = 158 руб. 500 ед. - - 8 руб. 10000 ед. = -1000 руб.

Основной причиной получения убытка явилось неконкурентоспособное ценовое предложение.

Снижение цены с учетом сложившегося уровня цен на рынке позволит увеличить объем продаж и минимизировать убытки.

Пример 5.11

Расчет изменения цены с учетом конкуренции

Цена на основе расходов скорректирована с учетом цен конкурентов и установлена на уровне 100 руб.

Фактический финансовый результат продаж = 100 руб. 800 ед. - - 8 руб. ? 10 000 ед. = 0 руб.

Снижение цены до среднего ценового предложения на рынке позволило увеличить объем продаж и минимизировать убытки до нуля.

Дальнейшее снижение цены может привести к получению дополнительного дохода при условии роста спроса, увеличения объема продаж.

Расчет изменения цены ниже средней цепы, предлагаемой па рынке конкурентами

Фактический финансовый результат продаж = 90 руб. 1200 ед. - - 8 руб. 10 000 ед. = 28 000 руб.

В этом случае положительный финансовый результат может быть достигнут только за счет увеличения объема продаж, обеспечивающего покрытие произведенных расходов.

Таким образом, величина расходов является контрольным значением для стоимости продаж.

2. Ценообразование на основе нормативных (стандартных) расходов.

Ценовой метод стандартных (нормативных) издержек свободен от многих недостатков простого отражения расходов. Этот метод позволяет формировать цены на основе расчета расходов по нормам с учетом отклонений фактических расходов от нормативных. Отклонения от стандартов (норм) анализируются по причинам, их вызвавшим.

Пример 5.13

Расчет изменения цены при абсолютном росте фактических расходов в условиях их снижения по отношению к нормативу затрат

Если цены на сырье и материалы, используемые при производстве продукта X, возросли на 5%, а расход относительно нормы снизился на 8,6%, отклонение +10 руб. определяется следующим образом.

В результате повышения цен расходы на сырье и материалы составили:

(250 + 250 ? 5 / 100) = 262,5 руб.,

т.е. по данному изделию получен перерасход относительно нормы:

(262,5-250) = 12,5 руб.

В результате экономии сырья и материалов расходы снизились:

(262,5 - 262,5 8,6 / 100) = 240 (руб.),

т.е. получена экономия:

262,5 - 240 = +22,5 руб.

Тогда отклонение +10 руб. можно представить как сумму отклонений: -12,5 руб., полученного в результате изменения цен, и +22,5 руб., полученного в результате изменения экономии материалов.

3. Ценообразование на основе прямых расходов.

Цена заказа = Стоимость времени + Материальные расходы.

Стоимость времени = Прямая зарплата за час +

Накладные расходы на час +- + Стоимость часа для обеспечения прибыли.

Материальные расходы = Прямые материалы + Часть расходов на транспортировку и хранение материалов.

Ценовой метод прямых издержек - метод формирования цен на основе определения прямых издержек исходя из конъюнктуры рынка и ожидаемых цен продажи (табл. 5.16). Практически все условно-переменные издержки (зависящие от объема выпускаемой продукции) рассматриваются как прямые. Остальные издержки относятся на финансовые результаты. Поэтому данный метод называют также методом формирования цен по сокращенным расходам.

Таблица 5.16

Схема ценового метода прямых издержек, тыс. руб.

Косвенные расходы не изменяются при изменении масштабов производства, поэтому чем выше разница между ценой изделия и суммой сокращенных издержек, тем больше покрытие (валовая прибыль) и, соответственно, рентабельность.

4. Целевое калькулирование - стратегия, с помощью которой организация сначала определяет приемлемую цену нового изделия и его предельную себестоимость, а потом проектирует само изделие, производство и реализация которого обеспечат достижения определенной цели.

Вне зависимости от выбранного метода ценообразования оценка его эффективности всегда производится с учетом данных о фактически произведенных расходах.

5. Политика скидок.

Предоставление скидок также является элементом системы ценообразования. Поскольку предоставление скидок уменьшает доходы, они приобретают форму расходов.

Скидки имеют целевую направленность (табл. 5.17).

Таблица 5.17

Целевая направленность скидок

Цель скидки

Наименование скидки

Вывод продукции на рынок сбыта

Вводная скидка

Сокращение расходов при росте спроса

Скидка на объем закупок

Сокращение расходов на хранение

Сезонные скидки

Завершение производства товара

Скидка на товары, снятые с производства

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

Принятие управленческого решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:

I - определение целей и задач;

II - рассмотрение альтернативных вариантов действий;

III - анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта от них);

IV - выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;

V - осуществление выбранного варианта;

VI - анализ последствий решений (обратная связь).

Любое решение должно быть экономически обосновано, а для этого необходима качественная и объективная исходная информация. Именно в бухгалтерском управленческом учете формируется информация, необходимая для принятия многих управленческих решений. Для принятия многих управленческих решений прежде всего необходимоиметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

Управленческие решения в зависимости от временного периода могут подразделяться на краткосрочные (оперативные) и долгосрочные (перспективные).

Основными краткосрочными управленческими решениями, принимаемыми на базе информации управленческого учета являются:

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию;

Решение относительно того, производить или покупать.

Управленческие решения перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение, принимаемые на базе информации управленческого учета – это решения:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Отличием краткосрочных решений от долгосрочных является время, т.е. период от момента вложений средств до момента получения прибыли. Краткосрочные решения принимаются на относительно короткий промежуток времени. Долгосрочные решения, а к ним относятся инвестиционные, отличаются длительным периодом окупаемости. Поэтому принятие решений о капиталовложениях организации должно опираться на экономические расчеты

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, "параллельным" бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы развития управленческого учёта на предприятиях развитых стран

За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось столетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Поскольку на начальном этапе ключевыми конкурентными преимуществами являются цена и уровень издержек, то самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия, развитие специфических знаний и компетентность персонала.

В России на многих рынках в основном идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

  • - необходимо создать единую информационную среду, которая охватывала бы всю систему управленческого учета. Сегодня функциональные подразделения решают отдельные локальные задачи, информация о которых не предоставляется в другие службы, а выясняется только при обсуждении с руководством компании или на общефирменных совещаниях;
  • - следует активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений. Сегодня этим показателям пока отведена роль "производственной" статистики и статистики для внутреннего пользования функциональных служб;
  • - нужно увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников. Эта взаимосвязь пока только выстраивается. Трудности могут быть связаны как с непродуманностью системы мотивации, так и с техническими проблемами, связанными со сбором и обработкой информации.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то "особый" программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

Формирование управленческой информации. Потребности предприятий в управленческой информации изменяются согласно определенным закономерностям, связанным с эволюцией самой организации. Этапы формирования управленческой отчетности можно сформулировать следующим образом:

  • - сбор отдельных элементов управленческой информации (поступление денег и задолженность конкретных клиентов, неотложные платежи и т. д.);
  • - распределение выручки по подразделениям;
  • - распределение издержек по подразделениям;
  • - формирование (ориентировочно) бюджета и анализ рентабельности подразделений;
  • - распределение выручки от отдельных товаров и услуг;
  • - анализ рентабельности отдельных товаров и услуг;
  • - прогнозирование доходов и расходов;
  • -подготовка и периодическая корректировка достаточно реалистичного бюджета;
  • - подготовка отдельных управленческих решений (например, инвестиций) с учетом информации управленческого учета;
  • - оценка различных вариантов решений стратегического характера на основе информации управленческого учета.

Поэтапность внедрения управленческого учета обусловлена необходимостью освоения полученных сведений и выработки навыка анализировать их. Постепенность и простота являются залогом эффективности внедрения и развития управленческого учета.

Многие компании начинают заниматься внедрением управленческого учета, лишь столкнувшись с хозяйственными трудностями. Эта проблема выражена в трудах известного публициста от экономики С. Н. Паркинсона, сформулировавшего множество закономерностей деловой жизни, в том числе свои знаменитые "законы". Когда приток денег велик и кажется неограниченным, то единственная экономия, которая имеет место, -- это экономия мышления. Во второй половине XX в. Паркинсон описывал эволюцию, период последних 50-70 лет.

В России описываемые им события, наверное, уместились в 10-15 лет развития рыночной экономики. Паркинсон описывал, что "раньше деньги тратились на организацию банкетов и содержание танцовщиц. Но подобным излишествам есть (хотя бы теоретически) некоторые физиологические пределы. На административные новшества подобных ограничений нет, административный персонал и различных консультантов можно содержать в таком количестве, в котором любовницы только раздражают и вообще становятся непереносимы".

Привычка к большим доходам и быстро подстраивающимся под них большим расходам приводит к своеобразным новациям в бухгалтерском учете, когда тратятся деньги, которых на самом деле нет. В России с начала 1990-х гг. и до 1998 г. это было важнейшей чертой развития множества компаний. Затем ситуация стала постепенно меняться. В периоды реформ экономики, когда финансовые потоки существенно сокращаются, отмечается повышение эффективности: компании наводят у себя "в хозяйстве" порядок, налаживают нормальный учет и т. д. Но периоды трудностей, безусловно, являются катализатором процесса осознания необходимости сбора и анализа сведений, способствующих повышению качества управленческих решений.

При принятии управленческого учёта можно применять анализ A B C - это способ ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, B и C, составляющие в структуре продаж 80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению этими товарными группами. ABC-анализ используется также для ранжирования клиентов.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

  • - фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
  • - фактор качества объекта;
  • - фактор масштаба (объема) производства объекта;
  • - уровень освоенности объекта в производстве;
  • - метод получения информации для принятия управленческого решения;
  • - условия применения (эксплуатации) объекта;
  • - фактор инфляции;
  • - фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два-121, через три года-131 условную денежную единицу.

Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году - году пуска объекта в эксплуатацию или к году реализации мероприятий (к расчетному году) при помощи процедуры дисконтирования.

Это достигается посредством умножения номинальных прошлых затрат на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по формуле

где kd - коэффициент дисконтирования;

r - процентная ставка по вкладу;

t - количество лет между годом размещения средств и текущим годом, к которому приводятся прошлые затраты.

Зная сумму предстоящих затрат и ставку процента, можно определить современную стоимость этой денежной суммы. Для этого затраты будущего периода необходимо разделить на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по приведенной выше формуле.

Таким образом, методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, качество объекта, при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:

Уп = Ун* kкQ1

где У п - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);

У н - то же номинальное значение функции;

k к - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

Q 1 - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.

Коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, фактор масштаба (объема) производства объекта, при разработке управленческого решения учитывается по формуле:

Q п = Q н * k m

где Q п - приведенное по масштабу к новому варианту значение функции старого варианта объекта;

Q н - номинальное значение функции;

k m - коэффициент, учитывающий масштабы производства.

Коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

  • - режим работы потребителя анализируемого объекта;
  • - тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
  • - особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)
  • - организационно - технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);
  • - имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой - фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем рис. 5.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой-фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

  • - риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
  • - внешнеэкономический риск;
  • - неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;
  • - неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;
  • - колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;
  • - неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
  • - производственно-технологический риск;
  • - неопределенность целей, интересов и поведения участников;
  • - неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

  • - количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
  • - в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
  • - формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многова-риантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения.

Для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

mob_info