Компетенции для развития гибкость готовность к изменениям. Готовность к изменениям
Современное общество переживает период резких политических и экономических перемен, природных и геополитических катаклизмов, растущей миграции населения. Для жизни человека становятся характерными ситуации потери работы, резко падающие и взлетающие уровни жизни, рвущиеся родственные связи и т.д. Последствия вынужденных изменений образа жизни проявляются в росте негативных психологических проявлений, повышении уровня психоэмоционального напряжения, развитии и широком распространении таких неблагоприятных для здоровья психических состояний, как тревога, неудовлетворенность жизнью, неуверенность в завтрашнем дне, страх перед будущим, агрессивность, депрессия, суицидальные тенденции. Этот психологический фон способствует алкоголизации и наркотизации населения (Н.П. Абаскалова, Ж.Г. Агеева, М. Вайтхед, А.В. Гнездилов, Е.В. Заикина, Г.В. Залевский, В.Н. Ирхин, Г.А. Калачев, O.K. Копина, Т.Д. Марцинковская, Е.А. Суслова и др.) 19.
Учитывая эмпирически устанавливаемое разнообразие людей по параметру трудности (легкости) их вхождения в новый образ жизни, можно полагать, что готовность к изменению является той характеристикой человека, которую необходимо учитывать как при прогнозировании психологических последствий социальных, политических, природных и других катаклизмов, так и при оказании конкретной психологической помощи людям, оказавшимся втянутым в эти процессы. Иными словами, психологическая проблема готовности человека к изменению становится все более значимой по мере того, как все большее число людей начинают испытывать состояние, которое В. Франки (1954) определил словами «потеря уклада всего существования».
К. К. Платонов в соответствии с выдвинутой им концепцией личности, в структуре готовности выделяет кроме моральной готовности, психологическую и профессиональную. Данное понятие он рассматривает как особое психическое состояние, обеспечивающее высокую дееспособность, или как «психическое состояние, занимающее промежуточное положение между психическими процессами и свойствами личности, образуя функциональный уровень, на фоне которого развиваются процессы, необходимые для обеспечения результативности … деятельности . По мнению М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбович, готовность - это настрой личности на определенное поведение, установка на активные действия, приспособление личности для успешных действий в данный момент, обусловленные мотивами и психическими особенностями личности. М. И. Дьяченко и Л. А. Кандыбович выделяют заблаговременную, общую, или длительную, готовность и временную, ситуативную (состояние готовности). Первая представляет собой ранее приобретенные установки, знания, навыки, умения, мотивы деятельности. На основе ее возникает состояние готовности к выполнению тех или иных текущих задач деятельности. Ситуативная готовность -- это динамичное целостное состояние личности, внутренняя настроенность на определенное поведение, мобилизованность всех сил на активные и целесообразные действия в данный момент .
По мнению Б.Д. Парыгина (1991) , на пути поисков выхода из кризиса, т.е на пути изменения, одна из ключевых ролей принадлежит феномену психологической готовности. Он отмечает, что в «ситуации замкнутого круга, когда объективные и социально-психологические факторы лишь взаимно порождают друг друга, способность к его разрыву может быть реализована лишь самим человеком. Эта способность находится в прямой зависимости от уровня психологической готовности людей к этому» ).
Рассматривая психологическую готовность как внутреннее функциональное комплексное состояние, направленное на внешнее поведение (деятельность) и обеспечивающее его в настоящий момент, неразрывно, т.е. вне временного континуума, можно выделить основные критерии, являющиеся фокусными точками воздействия для формирования такой готовности и одновременно индикаторами личности, находящейся в активной фазе принятия (готовности), т.е. осуществляющей успешное поведение.
С позиции психологической составляющей науки инноватики применительно к организационным, т.е. к системным и комплексным изменениям, инновационная готовность - важнейшее условие успешности осуществляемого нововведения, в основе которого лежит психологическая готовность к изменениям; совокупность личностных психологических, групповых социально-психологических и организационных социально-экономических факторов, способствующих нововведению .
В диссертационном исследование (Фаерман М.И., 2007) нам удалось систематизировать параметры готовности к изменениям на личностном, групповом и системном (организационном) уровнях:
Личностный уровень (психологическая готовность): определенность, обучаемость, своевременность, реальная активность (действия, поступки, деятельность), психологическая защищенность, стремление к новому, чувствительность, наличие субъективной значимости изменений, когнитивная сложность, склонность к эксперименту, высокая креативность и гибкость мышления; интернальность и др.;
Групповой уровень (социально-психологический): социально-психологическая общность, межличностное взаимодействие и взаимовлияние; общность интересов, мотивов и установок, ценностей и норм, обычаев и привычек; расчлененность групповых ролей; привлекательность группы; престиж члена группы; способность открыто обсуждать, принятие ошибки, способность к конфронтации (по П. Сенге) и др.;
Системный уровень (организационный): инновационность, обучаемая организация, открытость изменениям (мышления, поведения, продукта); проактивность управления и др.
На наш взгляд, существуют и другие подходы к пониманию сущности психологической готовности к изменению. Так, в ряде концепций, в том числе интегративной, чью позицию мы разделяем, готовность встраивается в процесс изменения на личностном, групповом и системном уровнях и представляется в виде одного из элементов цикла или разворачивающихся во времени и психической реальности этапов. В качестве примера такого цикла можно представить этапы креативного ситуативного процесса решения творческих задач (по А. Матвееву,) :
1) Осознание и формулировка проблемы (осознание, что ситуация перестала быть удовлетворяющей).
2) Первичный (ложный) инсайт (первая мысль или проблеск мысли, связанный с возникновение оригинальной идеи; переживается как краткосрочное вдохновение, предвкушение).
3) Поиск вариантов (характеризуется анализом ситуаций и попыткой подобрать подходящее решение).
4) Фрустрация (возникает при тупиковой ситуации поиска; переживается как напряжение, разочарование, раздражение, скука, усталость, апатия).
5) Инкубация (прекращение сознательного поиска решения проблемы при сохранении мотивации к ее решению).
6) Истинный инсайт (момент обнаружения решения; переживается как восторг, эйфория, бурная радость).
7) Разработка (проверка) логического решения логическими средствами, приведение его в форму, доступную пониманию другим.
Готовность к изменениям (психологическая готовность) является сложным комплексным конструктом, возникающим на определенном этапе психологического процесса изменений. И, с позиции интегративного процесса, готовность к изменениям - это категория субъективной психологической реальности, и представляет активацию ресурсной, мотивационной, энергетической сфер психики, не являясь непосредственным механизмом поведенческих паттернов или продуктом волевых усилий. Как раз наоборот, готовность к изменениям является, с одной стороны, последствием или результатом ориентировочного поискового волевого поведения - поведения, ведущего к накоплению ресурсов, расширению мотивационной структуры, энергетическому богатству, и не всегда способствующему из-за своей ограниченности желаемым изменениям. И, с другой стороны, является толчком или причиной осознания и поведения, ведущих к эффективным изменениям в субъективной и объективной реальностях клиента, т.е. к свершениям, достижениям, нововведениям, развитию, свободе, обогащению. Именно несформированная психологическая готовность (ее отсутствие) делает волевое поисковое поведение неэффективным, вызывает внутренние сопротивления изменениям, выдает неверные ошибочные стратегии, поведенческие паттерны. Напротив, сформированная или активная готовность расширяет поведенческие паттерны, расширяет спектр решений, путей достижения, обогащает мотивационную сферу.
Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности человека к изменениям. Двумя важными аспектами готовности к изменениям являются: (1) степень его удовлетворенности существующим состоянием дел и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
Рисунок 1. Психологические аспекты готовности к изменениям по О.С. Виханскому .
На рисунке 1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда человек недоволен существующей ситуацией и чувствует, что мало чем рискует от предлагаемых изменений, готовность к изменениям будет достаточно высокой. И наоборот, когда человек доволен ситуацией и опасается изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
Для определения понятия психологической готовности к переменам были использованы данные эмпирических исследований, направленных на изучение различных сторон ведения бизнеса. Канадскими учеными Ролником, Хезером, Голдом и Халом были получены исследовательские данные показателей индивидуальных черт, выявленных посредством опросника PCRS («Личностного опросника на готовность к переменам »), и определяющие, по их мнению, суть понятия психологической готовности к переменам. Выбор наиболее удачных формулировок перевода утверждений был осуществлен с привлечением двуязычных экспертов, в том числе и специалистов в области психологии. Черты, измеряемые в этом опроснике, особенно важны при рассмотрении стрессовых ситуаций, возникающих в связи с переменами в различном контексте.
Изучение корреляционных взаимосвязей семи шкал методики PCRS со шкалами других методик, было дополнено исследованием внутренней валидности и факторной взаимосвязи шкал. Совокупность приемов позволила выделить в опроснике группы факторов, близких по характеру свойств. Таким образом, помимо показателей по конкретным шкалам и «общей готовности к переменам» (сумма баллов по всем шкалам), были выделены конструкты «страстно-находчивый тип готовности к переменам» (СНГ) и «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» (ТАГ).
Факторный анализ шкал методики показал, что в первый конструкт входят шкалы «страстность», «находчивость», «уверенность», «оптимизм»; во второй: «толерантность к двусмысленности», «адаптивность» и «смелость, предприимчивость». Ядром различий выделяемых конструктов явилась статистически значимая отрицательная взаимосвязь между шкалами «страстность» и «адаптивность» и отрицательное напряжение на полюсах «страстность-находчивость» и «адаптивность-толерантность к двусмысленности». Шкалы «оптимизм» и «смелость, предприимчивость» добавлены в конструкты по степени наибольшей корреляционной близости, хотя и имеют положительные взаимосвязи со шкалами входящими в оба типа конструктов.
Верность принципа выделения конструктов внутри одной методики подтверждается их разнонаправленными связями со шкалами других опросников, и в первую очередь это проявилось в выраженности ориентации на будущее (шкала методики ZTPI).
Таким образом, кратко охарактеризуем типы готовности к переменам: «страстно-находчивый тип» экстравертен и характеризуется нацеленностью на будущее, «толерантно-адаптивный тип» не опирается на будущее, а в своей основе имеет интуитивные механизмы. По нашему мнению, данные типы обогащают и дополняют друг друга, если первый - активный, расширяющий пространство субъекта, то второй - стабилизирующий, поддерживающий целостность и идентичность субъекта. Преобладание одного типа над другим будет определять стиль реагирования на изменения, а так же, как мы предполагаем - преобладание стиля может сигнализировать о характере текущей деятельности. Разные ситуации, уровни развития требуют от личности различных способностей и действий.
Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.
Джек Траут
Тренинг будет полезен: руководителям, планирующим внедрение изменений в своём подразделении.
Результаты тренинга для компании: повышение готовности менеджеров к изменениям и способности работать продуктивно в таких условиях.
Результат для участников: осознанное понимание происходящего в период изменений и умение управлять изменениями для получения запланированных результатов.
Цели тренинга
- Выработать системный подход в управлении изменениями
- Отработать основные управленческие навыки, связанные с управлением изменениями
- Повысить личную гибкость участников и их готовность к переменам
- Передать алгоритм эффективного управления изменениями
Программа тренинга
1. Оценка перспектив изменения
- Определение потребности в изменении.
- Критерии необходимости проведения изменений.
- Оценка вероятности реализации изменения.
- Формула изменения.
2. Цель изменения
- Формулировка цели изменения.
- Ресурсы для достижения цели.
3. Готовность людей к изменениям
- Организационная культура и её влияние на гибкость компании и персонала.
- Ключевые компетенции менеджера для продуктивной работы в условиях изменений.
- Собственная готовность к переменам: замеряем гибкость.
- Причины неготовности людей к изменениям: зона комфорта и зона риска. Ментальные барьеры, психологические факторы.
4. Процесс внедрения изменения: подготовка к изменению, внедрение и закрепление изменения
- Основные этапы внедрения изменений.
- Получение поддержки Ваших идей на начальном этапе: основные способы «продажи» идеи изменений: вовлечение, эффективная аргументация, story-telling.
- Анализ поля сил Курта Левина. Замер уровня сдерживающих сил. Технология сдерживания противодействия и негативных реакций персонала.
- Требуемые навыки управления и лидерства для внедрения изменений.
- Мониторинг внедрения изменений.
5. Философия менеджмента изменений
- Три подхода при внедрении изменений: силовой, стимулирующий, вовлекающий. Что выбрать?
- Приверженность и вовлеченность персонала – насколько нужны для пользы дела? Управление интересом.
6. Стратегии внедрения непопулярных изменений
- 4 стратегии непопулярных изменений: их преимущества и недостатки.
- Факторы, влияющие на выбор стратегии.
- Когда стоит применять?
7. Мастерская – «Моё изменение от А до Я».
Формы работы: Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику. Включает мини-лекции, решение практических задач, решение кейсов ролевые и ситуационные игры, дискуссии, просмотр и анализ видео-роликов. Каждый участник получает набор методических материалов.
Что подразумевается по словом «компетенция»? Работника, который успешно справляется со своими обязанностями, отличает от менее успешного коллеги целый ряд факторов. Это личные качества, мотивы, опыт, поведение. То есть индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогают эффективнее выполнять определенные действия. Таким образом, совокупность «компетенций» определяет «компетентность» данного специалиста в своей деятельности. Конечно, лучше всего, компетентность определит практика. Для этого и существует испытательный срок при приеме на работу. Однако менеджеры по подбору персонала используют специальные приемы, позволяющие с той или иной степенью точности. Определить на этапе собеседования владеет ли кандидат необходимыми компетенциями.
Всего в специальной литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком, достаточно 8-10. Вот некоторые распространенные компетенции:
· Самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей. Источник инициативы – внутреннее «я», а не внешние обстоятельства.
· Коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты.
· Умение работать в команде – желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь в группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.
· Ориентация на достижение/результат – способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.
· Коммуникабельность – умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника.
· Готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к различным ситуациям без потерь эффективности.
· Способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение знаниями, умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения.
· Планирование – способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.
· Стрессоустойчивость – стабильность при работе в условиях недостатка времени и /или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в экстремальных или кризисных ситуациях.
· Организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы людей и реализовывать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности.
· Делегирование – умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подсиненными или коллегами.
Набор «компетенций», необходимых для уровня «компетентности» будет различаться.
1. В зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут развиваться. Например, для рядовых специалистов (инженеров, монтажников, программистов) будут важны такие компетенции как исполнительность, нацеленность на результат, ориентация на качество. А для топ-менеджеров важнее лидерские качества, стратегическое планирование.
2. В зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, менеджерам продаж необходима коммуникабельность, навыки аргументации, ведения переговоров. Менеджеры по персоналу должны уметь задавать открытые вопросы, исследовать мотивацию сотрудников и кандидатов, разрабатывать механизмы повышения мотивации в духе корпоративной культуры.
Среди наиболее «популярных» компетенций: ответственность, клиент-ориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде. Для каждого работодателя важен свой набор компетенций сотрудников. В крупных фирмах составляется модель компетенций. Как правило, основные требуемые компетенции указываются в объявлении о свободной вакансии. Конечно, список компетенций – не сами требования к определенной позиции, куда входят опыт, стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т.д.
Для того, чтобы оценить на собеседовании заданный набор компетенций, менеджер по персоналу задает вопросы, ответы на которые позволяют выявить поведение кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Арлин С.Хирш (Arlene S. Hirsh), в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры», приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям.
Итак, расскажите мне о том, как вы:
1. Эффективно выполнили работу в стрессовых ситуациях.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. отчитались о хорошей сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
11. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
12. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
13. использовали свои личные качества для достижения цели.
14. Общались с разозленным клиентом.
15. Представили успешное решение или проект.
16. Преодолели сложное препятствие.
17. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
18. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
19. Выиграли или потеряли важный проект.
20. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
21. Выбрали неправильное решение.
22. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
23. Отвергли хорошую работу.
24. Были отстранены от работы.
Например, сотруднику или кандидату задается вопрос:»Что вы сделали, когда клиент задал вопрос, выходящий за рамки вашей компетенции?» Возможными вариантами ответа будут: «ответил, предполагая, что знаю правильный ответ», «отказался помочь и порекомендовал более компетентного сотрудника». «сказал, что это не важно». Каждый ответ получает свою численную оценку по шкале соответствия той или иной компетенции в рамках действующей модели компетенций. В результате ключевые компетенции специалиста можно оценить количественно.
Естественно, такие оценки могут существовать только в рамках действующей в компании модели компетенций, если оценки даются согласно определенным и ясным критериям, по четкой шкале. Сравнение таких оценок, сделанных в различных компаниях, по меньшей мере некорректно.
Однако, одним из принятых метолов оценки деловых качеств специалиста является служебная характеристика, где в произвольной форме оцениваются те или иные качества или компетенции. Например: «Обладает достаточным опытом работы и практическими знаниями, успешно сочетает работу с самообразованием, к работе относится добросовестно, но многие вопросы не может решать самостоятельно, нуждается в подсказках и указаниях. Проявляет достаточное упорство, чтобы довести дело до конца».
Задание: ответьте на 25 самых популярных вопросов по компетенциям. Вспомните аналогичные ситуации в своей жизни, оцените свое поведение как конструктивное или неконструктивное.
И, наконец, чего же ждет работодатель от собеседования?
На самом деле, есть 3 вопроса, на которые работодателю надо найти однозначный ответ в максимально сжатые сроки:
1) Может ли человек решить поставленные перед ним задачи?
Ответ на этот вопрос модно найти в опыте человека (если уже решал подобные задачи, то шанс успеха намного выше), в резюме в целом и в серии интервью (телефонных и личных). Это все определяет потенциал человека. Возможность его хорошей работы.
Более важный ответ на второй вопрос:
2) Будет ли этот человек решать восставленные перед ним задачи?
А вот это уже никак не угадаешь. Прошлый опыт повышает шансы на успех, но все равно это игра в рулетку. Но самый главный третий вопрос?
3) Будет ли этот человек решать поставленные перед ним задачи постоянно и без жесткого руководства ?
Ответа на этот вопрос никак не получить, кроме как попробовав человека в реальной деятельности.
Размещено на сайте 13.01.2010
При проведении изменений в банке все кадровые процедуры реализуются в рамках HR-функционала с одной существенной особенностью: каждая из этих процедур выполняется нестандартно. И это крайне важно понимать специалистам по персоналу. Автор подробно рассматривает особенности каждого этапа внедрения проекта изменений.
Успех проекта изменений зависит в том числе от уровня вовлеченности в него инициатора изменений (топ-менеджера или его команды); от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от его опыта и способностей управлять собой и управлять изменениями в своей жизни на личностном уровне. Последний фактор действительно очень важен: нередко процесс изменений в компании начинается именно с перемен в жизненных планах топ-менеджера, акционера или собственника компании.
Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.
Этап 1. Осознание изменений
Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям
Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:
— Что значат эти изменения для меня?
— Что они значат для моего окружения?
— Что они значат для организации?
— Какие есть альтернативы?
— Есть ли что-то лучшее?
— Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?
— Как мне обучиться новым навыкам?
— Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?
— Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
— Действительно ли я верю, что они произойдут?
— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.
Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:
A + B + C > D,
где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;
B — разделяемое работником или группой видение будущего;
C — существование приемлемого и безопасного первого шага;
D — затраты работников или группы.
В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение изменения к конкретному проекту изменений, вы можете обнаружить, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.
Готовность персонала к изменениям
Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:
— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;
— независимость в поведении людей, определенная свобода;
— способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;
— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;
— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;
— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;
— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;
— наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;
— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;
— количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.
Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков
Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:
— открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
— доведение до всех максимума информации о происходящем;
— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков:
1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).
2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).
3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).
4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников).
5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам).
Разъяснение целей и процесса изменений
Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.
1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).
2. Подчеркнуть значимость:
— для команды («Это позволит нам…»);
— для сотрудника («…, что позволит тебе…»).
— «Как понял задачу?»;
— «Согласен?»;
— «Как будешь достигать?».
Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику:
— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);
— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);
— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);
— конкретизировать («А для чего?»);
— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).
Этап 2. Мотивация на изменения
Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:
— природа изменений и методы их проведения;
— последствия изменений на индивидуальном уровне;
— история организации и ее культура;
— психологический тип человека;
— персональная история человека и его опыт.
Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.
Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.
Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».
Данный процесс показан на рисунке 1.
Рис. 1. Стадии восприятия изменений
Виды и причины сопротивления изменениям
О причинах сопротивления персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать HR-менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций.
1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.
4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.
В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям:
— логические, рациональные возражения;
— психологические, эмоциональные установки;
— открытое сопротивление;
— скрытое сопротивление;
— немедленное сопротивление;
— отложенное сопротивление;
— индивидуальное сопротивление;
— организационное сопротивление.
Главная причина сопротивлений персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.
Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... и все это — ради громких целей, необходимость которых совершенно неочевидна для рядовых сотрудников.
Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком.
Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей. Для удобства сравнения они изложены в таблице.
Причины сопротивления изменениям
| № | Исполнители | Руководители |
| 1 | Недостаток понимания потребностей в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?» | Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из-под контроля менеджеров часть процессов. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «персональная атака» |
| 2 | Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка | Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде |
| 3 | Корпоративная культура и история компании.Какова история изменений в компании? Поддерживает ли культура компании изменения? | Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями |
| 4 | Противодействие новым технологиям и процессам. Несмотря на более высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем | Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации |
| 5 | Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции | Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении |
| 6 | &nnsp; | Скептицизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и/или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации |
| 7 | Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта: «Мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…» | |
| 8 | Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п. | |
Тактики устранения сопротивлений
Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой процесса управления изменениями?
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.
Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие 1:
1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.
2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.
3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.
4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.
5. Манипуляция, маневрирование.
6. Явное и неявное принуждение.
Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.
Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания.
Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.
Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.
Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.
Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.
Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.
Этап 3. Развитие коллектива
Создание команд изменения
Команды изменения часто формируются в организациях, когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований.
Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:
— чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;
— чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания;
— чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;
— чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений.
Кроме команды изменения на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений.
Потенциальными агентами изменений являются:
— руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;
— специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).
В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».
На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обес-печивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.
Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.
Этап 4. Внедрение изменений
Лидерство в управлении изменениями
Лидерство в управлении изменениями — это способность:
— создавать «видение», перспективы;
— представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;
— действовать таким образом, чтобы «видение» стало реаль-ностью.
В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:
— Будьте последовательным в своих словах и делах.
— Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.
— Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.
— Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
— Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
— Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
— Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.
— Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.
— Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.
— Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.
— Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.
— Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.
— Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.
Кадровое обеспечение процесса изменений
Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.
1. В рамках стратегии:
— мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;
— проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;
— мониторинг рынка труда.
2. В рамках структуры:
— оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;
— сопоставление должностей;
— проектирование новой оргструктуры.
3. В рамках процессов:
— подготовка бюджета миграции;
— сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);
— анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.
4. В рамках культуры:
— усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;
— информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);
— сопровождение коммуникационных процедур (встреч).
Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.
Этап 5. Закрепление изменений
Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого (рис. 2), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».
Рис. 2. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?
Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего внедрения.
Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры являются:
— передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;
— личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
— непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
— изменение артефактов;
— внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;
— поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.
Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola — гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 единицы на миллион изделий в отличие от 750 единиц на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение!
В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего, это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.
Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.
1 - Cotter John P., Schlesinger Leonard A. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57. No 2.
Т.Н. Лобанова, сертифицированный консультант по управлению (СМС), к.п.н.
Раздел: ,
Возрастные ограничения: +Язык книги:
Издательство:
Город издания: СПб.
Год издания:
ISBN: 978-5-496-01713-8
Размер: 888 Кб
Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.
Описание книги по бизнесу:
Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.
В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.
Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.
Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.
Правообладателям!
Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .
